Cómo IBM revolucionó el ordenador personal en los años 80 - Estandarización, compatibilidad y reducción de costes

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Mucho de lo que nos llega hoy sobre la historia de la electrónica y la revolución de la informática a finales del siglo XX está influido por visiones románticas. En general, se suele exaltar el triunfo de la compañía pequeña sobre la grande, también se vende muy bien la victoria de los grandes visionarios adelantados a su tiempo. A esto se han sumado los optimistas y la “filosofía de la superación personal”: nada puede frenarte y no hay límite al éxito que puedes lograr con tu emprendimiento (spoiler: no es verdad). Algo que también se observa es que el emprendedor está bien visto (empresario pequeño que empieza), no así la gran corporación burocrática que ya obtiene gigantes beneficios.

Es por esto que los temas que se destacan siempre son sobre lo adelantado que estuvo Steve Jobs a su época o el éxito de la cultura empresarial de Google en sus inicios. También suelen llamar la atención las victorias de “David frente a Goliat”, por ejemplo la irrupción de Compaq frente a IBM y cómo una empresa de nueva creación le ganó la partida al gran gigante en un par de años (recomendable el documental de Netflix “Silicon Cowboys”). Y no hay ningún problema, esos personajes y figuras merecen todo nuestro reconocimiento.

Pero en el olvido quedan otras grandes aportaciones que no se venden también desde el punto de vista romántico y que produjeron enormes avances en la industria. Es el caso del lanzamiento del ordenador personal de IBM, una revolución de la que se suele hablar poco. Creo que hay varias razones para no ensalzar del mismo modo este lanzamiento frente a otros como Iphone o los primeros ordenadores de Apple. En primer lugar, el éxito de esta iniciativa se basó en realidad en no inventar nada nuevo (algunos dirán: ¡pues vaya!); segundo, se produjo dentro de una gran corporación que llevaba décadas dominando las grandes computadoras (mainframes). Todo esto lo cuenta muy bien un libro de finales de los 90 (no está influido por las modas actuales) y que narra la historia de la electrónica desde sus comienzos en 1937: “Forbes Greatest Technology Stories” de Jeffrey Young.

Uno puede pensar que tiene menos mérito ganar cuota de mercado en el ordenador personal cuando ya has dominado la industria previa de grandes computadoras, parece casi algo natural. Sin embargo, la realidad era diferente. IBM no dominó por inercia el ordenador personal en los comienzos de la industria, de hecho, la compañía lo vio como un mercado muy pequeño que dejaba menores beneficios que sus entonces líneas de negocio tradicionales. Se puede considerar a Altair 8800 de 1974 el primer ordenador personal, dando el pistoletazo de salida a una carrera por lanzar nuevos modelos a lo largo de todo Estados Unidos. Entre ellos estaban Steve Jobs y Wozniak, que presentaron sus prototipos y acabaron fundando Apple. El modelo Apple II fue quizás el primer ordenador personal que podemos considerar superventas, incluso era utilizado en oficina porque incluía la primera aplicación de hojas de cálculo VisiCalc. La compañía salió a cotizar y enseguida se formaron varios equipos de desarrollo para lanzar nuevos diseños.

Desde la presentación del primer Altair (1974) hasta la entrada de IBM en el mercado pasaron 7 años (1981). De hecho, la alta directiva de la compañía no demostraba gran interés en entrar en el sector ni siquiera en los 80, por las razones antes comentadas. Fue todo el empeño y cabezonería (bien entendida) de Lew Eggebrecht (ingeniero) y Bill Lowe (directivo intermedio), empleados de IBM que conocían el potencial de los últimos microprocesadores desarrollados por Intel. Su sección dentro del imperio de IBM era de las menos populares, lo más prestigioso en aquella época se equiparaba a las grandes ventas del negocio tradicional.

En 1978, IBM había aprobado la idea de lanzar un ordenador personal. Sin embargo, no estaban dispuestos a poner muchos recursos encima de la mesa. Y paradójicamente, esto fue quizás lo que pudo determinar el éxito final del proyecto de Eggebrecht. Con poco presupuesto y un equipo pequeño, tuvo que renunciar a diseños caros y grandes desarrollos. Incluso en la última fase del proyecto, la gran directiva le dio poco más de un año para tener todo listo antes del lanzamiento; si no lo lograba en el periodo establecido, el proyecto podría ser rechazado. La escasez de recursos y tiempo le llevó a buscar una solución muy económica, que era justamente lo que estaba demandando la sociedad.

La solución a este corset financiero impuesto desde arriba era la simplificación. El proyecto no podía confiar en desarrollos espectaculares dentro de la compañía, así que se centró en reducir costes y diseñar una organización que no necesitase grandes inversiones. ¿Cómo se podía lograr algo así? Utilizando componentes estándar que ya estuviesen siendo fabricados por grandes proveedores. Así, Lew Eggebretch diseñó un modelo que utilizaba solo componentes de terceros proveedores en cuanto al hardware, y encargó un nuevo sistema operativo a Microsoft. Debido a su falta de recursos y prisa por sacar adelante el proyecto, cedió en las negociaciones con esta última y permitió que vendiese el mismo sistema operativo a otros fabricantes. Lo único que quedaba como propiedad intelectual de IBM era la BIOS, la parte de memoria que permite al sistema operativo identificar el tipo de hardware (y hace que sea posible que el sistema operativo funcione en múltiples modelos de hardware).

El diseño salió adelante y la alta directiva de IBM aprobó el lanzamiento. El éxito fue espectacular: los nuevos costes, los canales de ventas de IBM y el soporte que ofrecía a los clientes abrieron el mercado al gran público, reservado solo antes a grandes aficionados con alto poder adquisitivo. Para que nos hagamos una idea de la reducción en costes que supuso este lanzamiento: Lisa (el modelo de Apple lanzado en 1983 que traía nuevas funcionalidades) empezó con un precio de 9.985$ y el primer modelo de IBM comenzó a comercializarse por 1.565$ en 1981. Otros modelos como Apple II tenían un precio más económico pero eran de una generación anterior. De hecho, esta versión primitiva de Apple siguió siendo la mayor fuente de ingresos durante bastantes años debido a su competitivo precio.

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Foto de Gautier Poupeau Flickr - Ordenador personal de IBM 1981 (Computer History Museum) - CC BY 2.0

Con esta nueva combinación de prestaciones-costes, la demanda de ordenadores personales se disparó exponencialmente. IBM fabricaba en 1982 alrededor 13.000 ordenadores al día en sus instalaciones de Boca Ratón, más de 400.000 al año. Enseguida llegó a acaparar una cuota superior al 50% del mercado mundial. Se estima que la demanda total de ordenadores se cuadruplicó en pocos años, a pesar de que en 1981 comenzó una recesión. La reducción de costes no solo hay que entenderla como una bajada de precios o un aumento de márgenes para el fabricante, sino que también se redujeron los inconvenientes para usuarios (era compatible con otras computadoras de IBM) y otros competidores en el ecosistema (la arquitectura era abierta, el sistema operativo no era exclusivo de IBM). También era posible acelerar el proceso de ensamblaje, ya que no había cuellos de botella en la fabricación de piezas internas y era todo una cuestión de logística (proveedores, ensamblaje y envío a los clientes) Y esta estandarización es lo que hizo despegar definitivamente a la industria.

Enseguida comenzaron a aparecer los denominados “clones de IBM”, modelos de otras compañías que eran atractivos para el consumidor al tener el mismo sistema operativo y una estructura de costes similar (mismos terceros proveedores). El éxito inicial de IBM se se volvió en contra varios años después ante la nueva competencia, debido también una mala gestión posterior de su posición de mercado. El creador del proyecto Eggebretch no fue recompensado con la atención necesaria y salió de la organización poco después del lanzamiento. Tampoco se gestionó bien el éxito de 1981, ya que IBM seguía con la mentalidad de su negocio en supercomputadoras. La cultura empresarial interna no era la adecuada en una industria que debía prestar gran atención al consumidor.

Por eso el mercado acabó atrayendo a múltiples competidores, empresas más pequeñas y menos burocráticas. Entre todas ellas, había dos piezas comunes intocables sinónimos de estandarización y compatibilidad: Microsoft con su sistema operativo e Intel con sus microprocesadores. Los competidores directos de IBM también sufrieron posteriormente, Compaq acabó en pérdidas y siendo vendida a HP en 2002. El problema de los costes y la estandarización siguió siendo un tema central durante varias décadas, incluyendo la posibilidad de la deslocalización de la producción a países con mano de obra más barata.

De forma involuntaria, la falta de interés de la directiva de IBM en dedicar grandes presupuestos al desarrollo del ordenador personal redirigió el proyecto hacia dónde más hacía falta: estandarización y reducción de precios/inconvenientes. Las startups y empresarios de la costa Oeste se habían centrado en la diferenciación del producto, pero eso no permitía resolver el problema de los precios ni la accesibilidad a un mercado más grande.

Although a few software and hardware companies were doing well enough to go public, they amounted to a trickle, not a roar. Computers remained a mysterious product to much of the public, too expensive and too difficult for many people to master.

IBM changed all that. While West Coast entrepeneurs were busy fighting over a limited microcomputer market, a band of straight-laced, crew-cut middle-aged IBMers introduced the IBM personal computer. Before long, Big Blue was churning out 13,000 PCs from its Boca Raton plant every day. Within a couple of years, the world had adopted and adapted to the IBM standard; the market grew exponentially.

Aunque unas pocas compañías de software y hardware lo estaban haciendo bien para salir al mercado bursátil, fueron un goteo y no un rugido. Los ordenadores seguían siendo un producto misterioso para gran parte del público, demasiado caro y difícil para que mucha gente lo dominase.

IBM cambió todo eso. Mientras los empresarios de la costa Oeste estaban ocupados peleándose por un mercado de ordenadores limitado, un grupo de empleados de IBM de mediana edad y presencia corporativa introdujeron el primer ordenador personal de la compañía. Poco tiempo después, Big Blue estaba produciendo en masa 13.000 ordenadores todos los días en su planta de Boca Ratón. En unos pocos años, el mundo había adoptado y se había adaptado al estándar de IBM; el mercado creció de forma exponencial.

Jeffrey Young - Forbes Greatest Technology Stories (1998)

Este episodio no se menciona mucho porque no tiene el romanticismo de un visionario o de una empresa pequeña que derrotó a otras más grandes, pero en el desarrollo de la industria informática equivale en importancia a otros hitos más a menudo destacados. No nos llega tanto por los documentales de televisión ni por artículos de genialidad empresarial, pero tiene un lugar reservado en la historia de la electrónica. Este y otros ejemplos históricos tratarán de ayudar a entender cómo influye la tecnología en las empresas actuales (incluso de otros sectores) en la 3ª edición del Curso de Análisis Fundamental.

*Cartera Value: Si está interesado en el análisis de compañías desde una perspectiva de largo plazo, no dude en visitar la página de información de la Cartera Value.

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