En uno de los libros más influyentes en la forma de entender los negocios hoy en día, The Innovator’s Dilemma, se plantea la cuestión de cuándo y cómo una nueva tecnología o modelo de negocio puede acabar provocando una disrupción en un sector concreto. El autor diferencia entre tecnologías que añaden o complementan a las empresas actuales frente a aquellas que crean un sector nuevo o disrupción. Las primeras son introducidas por las empresas establecidas que escuchan a sus clientes y van mejorando los productos, mientras que las tecnologías disruptivas tienen que ser desarrolladas por empresas nuevas u organizaciones independientes. Esto se debe a que las compañías establecidas tienden a ignorar o preferir no implementar estas novedades, ya que van en contra de su modelo de negocio.
Este libro es muy completo en los ejemplos históricos y aporta muchos matices, no es precisamente un libro simplista. Sin embargo, la interpretación y la síntesis de ideas que han llegado hasta la actualidad han simplificado el problema, contrastando siempre modelos de negocio nuevos frente a estructuras tradicionales. La única cuestión parece ser si la nueva tecnología o modelo de negocio va a triunfar y, por lo tanto, desplazar a las compañías establecidas. El éxito en un lado u otro provoca la identificación personal con una forma o estilo de invertir, así como la crisis tecnológica de 2001 permitió a los inversores en valor clásicos sacar pecho durante mucho tiempo (apología de la “tecnofobia”), la expansión de nuevos modelos de negocio entre 2005 y 2015 permitió a los inversores en tecnología reivindicarse posteriormente.
Independientemente de la ideología adoptada (la visión del mundo a través de una sola idea principal), se da por hecho que la cuestión está entre lo nuevo y lo viejo. A veces es así, conocido es el caso de Google destruyendo a Páginas Amarillas. La introducción del smartphone provocó un cambio radical en los protagonistas de ventas de móviles: Apple logró desplazar a Nokia tanto en ventas como en rentabilidad. Un caso contrario podría ser una nueva tecnología que fracasa y no termina de cuajar. Aunque no es muy conocido, el zafiro sintético prometía ser la nueva tecnología en cristales protectores para móviles. Sin embargo, la compañía GTAT quebró no mucho después al no adoptar ningún fabricante su patente. Mientras tanto, la tradicional Corning (que lleva innovando con cristales más de medio siglo) ha seguido comercializando sin problemas su línea Gorilla Glass.
Esta forma de plantear el problema excluye diversos casos intermedios que a veces dan lugar a ideas de inversión muy potentes. Incluso cuando una nueva tecnología o modelo de negocio ha cambiado la industria completamente, es posible que las compañías tradicionales puedan reutilizar sus activos y habilidades para adaptarse a la situación o crear un nuevo negocio. En muchas ocasiones las organizaciones tradicionales poseen ciertos activos que pueden seguir siendo útiles para otros fines.
La reconversión de las tiendas físicas y los servicios de correos
En el caso de las tiendas físicas frente al comercio online, es evidente que las primeras ya no funcionan igual de bien en cuanto a ventas, y sobre todo, en ventas con buenos precios para el vendedor. Sin embargo, estos establecimientos están encontrando su nuevo fin: ser el nuevo almacén y punto de recogida de las ventas online. Hasta qué punto este modelo de venta va a proliferar o no es debatible, pero es evidente que la tienda ha evolucionado desde un mero escaparate y centro de ventas a cumplir otras funciones dentro de la empresa.
Otro gran ejemplo es la reconversión de las últimas décadas de los servicios de correos. Mientras que antiguamente el envío de cartas significaba un enorme volumen de negocio, actualmente se ha ido sustituyendo por el auge de la paquetería. Aunque el modelo de negocio ofrece prácticamente los mismos servicios, podemos entender que las actuales organizaciones se centran más en el envío de paquetes que se ha disparado gracias al comercio online, modelo desarrollado gracias a Internet, el mismo que provocó un cambio notable en la necesidad de enviar cartas (gran parte de la documentación se envía online con formato electrónico). Es posible que la facturación de los servicios de correos tradicionales (herederos de un monopolio estatal en el caso europeo) haya descendido en los últimos años, sin embargo, es fácil divisar un suelo en esa tendencia: dejará de caer cuando el aumento de ingresos de paquetería compense el descenso del correo tradicional.
La reutilización de organizaciones que por momento parecían obsoletas es una de las formas más interesantes de generar valor para los accionistas. No es la más popular, ya que no suele generar tanta atención mediática ni atracción de los medios de comunicación, que priman siempre lo más caliente. No es que no encontremos artículos sobre el tema, pero desde luego no encabezan las portadas de medios financieros o generalistas. Y a pesar de ello, da lugar a reestructuraciones y revalorizaciones muy relevantes, como la que puse de ejemplo en la conferencia del pasado lunes 23 de septiembre en Value School: Best Buy.
El reciente éxito de Best Buy en Estados Unidos
Podríamos denominar a Best Buy como el Media Markt estadounidense, quizás con más presencia y consolidación en el territorio. Se centra en la distribución de electrónica (electrodomésticos, ordenadores, móviles, etc) y tradicionalmente se basó en una amplia red de establecimientos físicos por todo Estados Unidos. Ante la nueva competencia online de Amazon, la compañía entró en una crisis de rentabilidad en torno a 2011-12. Esto motivó el cambio de directiva y la toma de medidas drásticas. Curiosamente, encontraron diversas iniciativas con un gran impacto positivo en la rentabilidad de la compañía, entre ellas reutilizar los activos que ya habían desarrollado.
Un claro ejemplo fue empezar a potenciar ingresos adicionales alquilando el espacio de las estanterías a grandes fabricantes de dispositivos electrónicos. Se dieron cuenta de que algunos clientes iban a la tienda, veían el producto expuesto y luego lo compraban online más barato. La tienda estaba cumpliendo su función como sala de exposición. La iniciativa cuajó y muchos grandes fabricantes aprovechaban este servicio para exponer sus nuevos lanzamientos o productos, una forma de publicidad en algunos casos más efectivo que los anuncios en medios de comunicación (el cliente puede tocar y probar el dispositivo).
Best Buy se dio cuenta también de que la organización tenía su punto fuerte en ofrecer servicios personalizados y presenciales. El más básico es la atención personal en la tienda, pero en el caso de la electrónica también resultan muy útiles los servicios de instalación y reparación. Potenció entonces estos servicios a través de suscripciones recurrentes, de forma que los clientes podían recibir visitas a domicilio para consejos de compra y reparaciones. Este modelo construye relaciones más estrechas con los clientes y mejora la fidelidad de los mismos, sobre todo de aquellos que dependen de la ayuda del servicio técnico.
Por último, reconoció la necesidad de reducir su infraestructura al haber perdido algo de rentabilidad, cerrando las tiendas menos rentables y centrándose en los establecimientos más adecuados. Con todo ello, la compañía logró desinvertir en términos netos en el negocio mientras recuperó el nivel de beneficio previo a la crisis de 2011. Es decir, Best Buy sigue ganando en torno a 1.400 millones de $ mientras ha desinvertido notablemente en su activo fijo. Eso es posible debido a que las tiendas que ha mantenido son ahora mucho más rentables gracias a las medidas que he expuesto previamente. La rentabilidad sobre capital empleado se ha ido por encima del 20%:
En términos de generación de flujo de de caja libre, las desinversiones han supuesto una entrada de efectivo notable mientras la compañía no ha perdido volumen de negocio. Esto se traduce en un mayor flujo de caja libre que resultado en la mayoría de años, o bien porque realiza desinversiones directamente (vende activos), o bien porque deja de invertir mientras sigue amortizando inversiones antiguas:
Desde los mínimos bursátiles de 2012, la cotización ha multiplicado por 6 mientras ha ido pagando dividendos relevantes en los últimos años. Es un claro caso de cómo reutilizar una serie de activos (tiendas, personal, conocimiento, relaciones con los clientes) que parecían ir hacia la obsolescencia.
Aquí no termina la historia, Best Buy cree haber descubierto otras oportunidades de negocio a partir de sus servicios a domicilio. Por eso ha adquirido varias startups de tecnología y servicios de emergencia, dispositivos que permiten monitorizar la salud de enfermos y personas mayores en sus casas y que activan una señal de auxilio o visita cuando hay un problema de salud o accidente.
Otros ejemplos históricos de reconversión
Son múltiples casos los que he identificado como reciclaje de activos. Creo que uno de los más notables es Microsoft, compañía novedosa en los 70 y 80 pero que a finales de los 2000 se la identificaba con lo más viejo del software después de IBM. Microsoft es una compañía que ha reutilizado numerosos activos y los ha adaptado a las necesidades actuales de sus clientes. Otro ejemplo que encaja en este fenómeno es la reconversión de IBM en los años 90, un caso poco comentado en los medios de comunicación y que se explica en este artículo. IBM estaba cerca de una crisis de solvencia tras su fracaso en el mercado de PCs, pero logró reciclar muchas de sus tecnologías dispersas en servicios integrales para determinados clientes. Posteriormente recuperó su trono como la compañía con mayor capitalización bursátil que había perdido en favor de Microsoft.
Como ejemplo histórico más lejano en el tiempo, en el libro Americana A 400-Year History of American Capitalism se recoge el caso de la reutilización de la infraestructura de gas. Inicialmente era utilizado exclusivamente como fuente de iluminación en los hogares; pero cuando la electricidad y la corriente alterna empezaron a penetrar en el mercado lentamente, la infraestructura de gas fue reaprovechada para calefacción posteriormente (history of natural gas).
Quizás este es uno de los ángulos al que más he prestado atención en el último año: pensar no sólo en la rivalidad o idoneidad de tecnologías/organizaciones nuevas frente a las tradicionales, sino en las posibilidades de reutilización de activos tradicionales en las nuevas circunstancias. No siempre es necesario inventar o diseñar todo de nuevo para crear servicios útiles para los clientes, a veces reciclar puede ser la mejor alternativa. De hecho, en determinados momentos puede que el la reconversión de activos produzca mayores mejoras en rentabilidad que “el construir la casa entera de nuevo”.
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