Hace algún tiempo vengo centrándome en el ciclo de productos de las compañías y su potencial para introducir nuevas líneas de negocio, lo que hace que el análisis cualitativo y la comprensión de la empresa ganen más importancia. No todas las organizaciones son iguales, ni todos entornos son igual de propicios para la introducción de nuevas líneas de negocio logrando altas rentabilidades.
El Jefe de Tecnología de 3M (compañía analizada esta semana en la Cartera Value) considera que la principal causa del éxito de la compañía durante tantas décadas no ha sido un modelo de negocio o una estructura corporativa, sino una cultura que ha ido transmitiéndose entre empleados y directivos. En muchos de sus ejemplos y comentarios, hay claras pistas de que estamos ante una compañía muy poderosa en marketing, que aprovecha los conocimientos dispersos en múltiples áreas para introducir nuevos productos. Lo que observan los comerciales en su actividad de ventas, fue aprovechado por otros empleados para inventar nuevos productos de éxito:
I think our success is driven much more by culture than it is by structure or organization. We’ve been practicing open innovation at 3M throughout our history. The company started out making sandpaper, and our salesmen sold our products to all kinds of people. When they visited auto-body shops, they watched workers struggle to paint fine lines and borders. So the salesmen went back to the office and talked about the problem. That was the beginning of our masking tape business. That’s the culture that has sustained us ever since.
Creo que nuestro éxito está causado más por nuestra cultura que por nuestra estructura u organización. Hemos estado llevando a cabo innovación de forma abierta en 3M durante toda nuestra historia. La compañía empezó haciendo papel de lija y nuestros comerciales vendían nuestros productos a todo tipo de clientes. Cuando visitaban tiendas de repuestos para vehículos, observaban como los trabajadores tenían problemas para pintar líneas finas y bordes. Así que los comerciales volvían a la oficina y comentaban el problema. Ese fue el comienzo de nuestra sección de cintas protectoras para pintados. Esa es la cultura que nos ha sostenido desde entonces.
Entrevista a Fred J. Palensky, director de Tecnología de 3M
Para mí no son palabras vacías, la ejecución del negocio introduciendo nuevos negocios durante casi un siglo ha sido brillante, una parte importante del crecimiento podemos considerarla orgánico (también ha logrado crecer a través de adquisiciones). Esta es la razón por la que 3M está valorada hoy en 126.000 millones de $. En los últimos 25 años ha entregado a los accionistas una rentabilidad anual aproximada del 13,8% en $ teniendo en cuenta dividendos sin reinvertir (también sin contar las retenciones por impuestos).
Una compañía poderosa en marketing no solo es capaz de desarrollar tecnologías y productos, esa es solo una parte del problema. En la otra cara está en descubrir qué necesidades tienen (o podrían tener) determinados consumidores o profesionales y cómo podrían cubrirse de forma económica. A veces la compañía ya tiene las tecnologías necesarias para desarrollar el producto, en otras ocasiones el cálculo es más complejo y requiere entender cuánto costaría desarrollar esa tecnología y que réditos aportaría después. En los negocios el problema no es de tipo técnico, sino económico; como bien ilustraba Ken Fisher en su libro Super Stocks y que resumí en este artículo:
People want to believe that very complicated things in research are as unique as they are complicated. Some managements would have you believe they have a truly unique technology and engineering group. They want you to believe this creates great difficulty for their competitors. Many companies with high stock market valuations push this point ad nauseum.
[...]
Why does one firm seem to have exceptionally productive research while another has unproductive research? [...] What significant difference is there between research at various firms? The answer can be expressed in one word—marketing.
[...]
Market research, in its most fundamental form, determines the nature and success of the product produced. Thereby it determines the relative success of research. One firm can have better research than another—it happens all the time. It is largely because the company with the better research had earlier done a better marketing job. It understood what technology would be needed to exploit a market opportunity.
La gente prefiere creer que las cosas más complicadas en el mundo de la investigación y el desarrollo son tan únicas como complejas. Algunos directivos de empresas le dirán que tienen una tecnología y un grupo de ingenieros únicos. Quieren hacerle creer que esta circunstancia crea una grandes dificultades para sus competidores. Muchas compañías con valoraciones de mercado muy elevadas se apoyan en este punto hasta las náuseas.
[...]
¿Por qué algunas compañías parecen tener una investigación y desarrollo excepcionalmente productivas y otras no? [...] ¿Qué diferencia significativa hay entre la investigación de varias compañías? La respuesta puede ser expresada en una sola palabra - marketing.
[...]
La investigación de mercado, en su forma más fundamental, determina la naturaleza y el éxito del producto producido. De ese modo, también determina el éxito relativo de la investigación. Una compañía puede tener mejor I+D que otra, ocurre constantemente. Esto sucede principalmente porque la compañía con mejor I+D hizo previamente un mejor trabajo de marketing. Entendió qué tecnología era necesaria para explotar una oportunidad de mercado.
Ken Fisher - Super Stocks
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