Qué importante es el Balance de
Situación, y parece que siempre es el gran olvidado. Recuerdo en mis años de
analista en el departamento de transacciones de una Big4 que a los recién
llegados nos tocaba analizar el Balance de Situación…castigados por novatos. El
glamour de la Cuenta de Resultados (y
ya no digamos el Cash Flow) era para los más veteranos. Sin embargo, le cogí
mucho cariño y opino que es importantísimo a la hora de analizar la salud de
las empresas. Igual de importante que la Cuenta de Resultados y el Cash Flow.
En este artículo no pretendo
enseñar contabilidad, sino una primera
aproximación al Balance de Situación desde mi punto de vista como analista
financiero y, de paso, definir algunas variables sobre las que, en mi opinión,
existe bastante confusión en la literatura financiera y en el día a día de los
negocios en general.
¿Qué mide el Balance de
situación? Mide la posición financiera
de las empresas en un momento
determinado. Hemos oído mil veces que la crisis ha sido una crisis de
balance. Las causas de la crisis se las dejo a mis queridos amigos de la
Escuela Austríaca (que la explican la mar de bien) pero sí que es cierto que
los primeros síntomas se dieron en los Balances de las compañías (crisis
financiera), pasando más adelante a afectar a las Cuentas de Resultados (crisis
económica). Recordemos la estructura del Balance de Situación:
Como puede observarse, desde un punto de vista financiero (recordar que
nos movemos en el ámbito de cobros y pagos), el activo el activo está ordenado
de menos a más liquidez. Es decir, cuánto tardaré en recibir entradas de caja
por ese activo. En el caso del activo corriente (current assets) es más intuitivo.
En el caso del activo no corriente (non-current assets), la liquidez se consuma
a través de la amortización, repercutida en el precio de venta de los productos.
Por el lado del pasivo, desde el punto de vista financiero, está ordenado de menos a más exigibilidad. Es decir, la empresa tendrá salidas
de caja más cercanas en el tiempo por los conceptos recogidos en el pasivo corriente
(current liabilities) que por el pasivo no corriente (non-current liabilities)
o el patrimonio neto (Equity).
Con esta estructura de balance,
que es la que se presenta en las Cuentas Anuales, podríamos detenernos y
realizar cálculos de ratios útiles como el current ratio (current assets /
current liabilities), Equity-to-assets (Equity / Total Assets), etc. Pero este
análisis será objeto de otro post. Yo recomiendo empezar reordenando el balance
con tal de detectar cómo enfoca la compañía sus finanzas desde un punto de vista estratégico y operativo, coincidiendo con el enfoque
que le da una de nuestras mejores escuelas de negocios. Para ello
será necesario agrupar el balance tal y como puede observarse más abajo:
El resultado de esta reordenación sería el siguiente:
La parte enmarcada en azul
englobaría las llamadas Finanzas
Estructurales (Structural Finance) y está ligada a la estrategia de las empresas. Las decisiones de adquisición de activo
no corriente (maquinaria, instalaciones, inmuebles, intangibles, etc) no son decisiones
que se acuerdan de un día para otro. Para determinar qué activo no corriente
formará parte de nuestro negocio, las empresas (serias) realizan un proceso de
análisis de inversiones o Capital
Budgeting en el que determinarán si merece la pena adquirir nuevo activo no
corriente o renovar el existente en función de los flujos de caja futuros que
les proporcione y el coste de la financiación necesaria para adquirirlo. En el
caso de que el valor obtenido por medio del nuevo o, en su caso, renovado activo
no corriente sea superior al coste de la financiación, esa inversión estará
añadiendo valor a la compañía. Formarán parte de las Finanzas Estructurales los
recursos propios y la deuda a largo plazo (en adelante me referiré a ambos
conceptos en su conjunto como financiación permanente), financiación de naturaleza
estable y más cara que la financiación a corto plazo. Normalmente, las empresas
suelen prestar bastante atención a este tipo de inversiones dado que suelen
representar sumas importantes de dinero y condicionan a la empresa, dada su
naturaleza más ilíquida. Importante señalar que, normalmente, las empresas
obtienen (o deberán obtener) una cantidad superior de financiación permanente a
la inversión en activo no corriente para tener un pequeño colchón y evitar
tensiones financieras en caso de imprevistos. Este colchón es el llamado Fondo de Maniobra (Working Capital). Es
decir, para la corriente de análisis financiero a la que me sumo, el Fondo de
Maniobra es una fuente de financiación.
La pregunta es ¿para qué voy a utilizar este Fondo de Maniobra? Para dotar de una parte (la que determine cada
empresa) de financiación estable a mis Necesidades
Operativas de Fondos (NOF) (Working Capital
Requirements), que son un destino de fondos, y que están enmarcadas en rojo.
A partir de aquí entramos de
lleno entonces en las llamadas Finanzas
Operativas (Operational Finance). Las NOF son el resultado de netear los
activos corrientes operativos (no incluyen la tesorería, salvo en contadísimas
excepciones) con los pasivos corrientes operativos (no incluyen la financiación
bancaria a corto). Todas aquellas NOF que no llegue a financiar con el Fondo de
Maniobra, lo financiaré con financiación bancaria corto plazo (enmarcada en naranja). Ojo, aquí es
donde han empezado a notarse los síntomas de la crisis. ¿Qué sucede si no
obtengo la financiación necesaria para cubrir mis NOF? Sólo puedo: incrementar
mi Fondo de Maniobra sin contar con financiación ajena (Venta de Activo no corriente, aportaciones de capital,
incrementar beneficios) ó disminuir mis NOF. Vemos
que esto no es tarea fácil y muchas empresas se han encontrado en esta tesitura y han desaparecido por ello. Si la financiación bancaria excede de la parte de NOF que le corresponde
financiar, encontraré en el balance saldo de tesorería.
Es decir, todo aquello que tenga
que ver con las operaciones de las empresas (gestión de stocks, gestión de
clientes y proveedores), afectará de lleno a mis NOF. Si, por ejemplo,
incremento el periodo medio de cobro de clientes, tengo problemas de rotación
de inventarios, o mis proveedores exigen que les pague antes, incrementarán mis NOF, con lo que deberé incrementar mi Fondo
de Maniobra o pedir mayor financiación de circulante al banco para hacerle
frente.
Este esquema de balance me gusta especialmente porque es el utilizado para calcular el ROCE (Return On Capital Employed), tan utilizado por los mejores analistas. Además, una vez tenemos claro cómo
funciona este esquema, nuestro deber como analistas financieros será el de determinar
si la empresa está optimizando su balance correctamente desde el punto de vista
financiero. Preguntas como ¿cuán estable es el Fondo de Maniobra de esta
empresa? ¿esta estabilidad se debe a una buena capacidad de obtención de
beneficios? (Recordemos por ejemplo lo importante que es la tasa de crecimiento
perpetuo de las empresas utilizado para calcular el valor terminal en el método
del descuento de flujos de caja, y que está directamente relacionado con la tasa
de reinversión de beneficios) ¿esta estabilidad se debe a aportaciones
constantes de capital por parte de los accionistas? ¿a la obtención de deuda a
largo plazo? ¿Cuál es la proporción de Fondo de Maniobra con respecto a las
NOF? ¿De haberlas, a qué se deben las variaciones? ¿Cuán dependiente es esta empresa de la financiación ajena para sus NOF? ¿La empresa ha mejorado su
gestión de NOF disminuyendo, como consecuencia, sus necesidades de financiación
tanto permanente como de circulante?
Por lo tanto ¿es importante el análisis del Balance de Situación? Esta primera aproximación ya nos deja claro que la respuesta es que sí, que es imprescindible, ya que contiene información muy relevante que nos ayudará a obtener mejores decisiones de inversión.
