The little book that builds wealth 28 de agosto, 2012 01antiguo usuarioAnalista y Gestor de Fondos en MetagestiónAnalista y Gestor de Fondos en MetagestiónEn su último post en Ferrer Invest, Los cuatro filtros del value investing , Pablo Martínez Bernal señalaba la importancia de los cuatro filtros del value investing creados por Warren Buffett y Charlie Munger y que toda empresa debe cumplir para considerarse una candidata a entrar en una cartera de valores.Estos filtros son los siguientes: Entender el negocio Negocio con ventajas competitivas duraderas Equipo gestor íntegro y con talento Precio razonable que permita un margen de seguridadEn esta ocasión quería detenerme en el segundo punto. Un negocio con ventajas competitivas duraderas, un foso que hace que los compradores estén dispuestos a pagar un precio mayor por nuestros productos con respecto a los de la competencia y al que los americanos llaman “moat”.Por ello, e intentando profundizar un poco más en la materia, me decidí a leer el libro The Little Book That Builds Wealth, de Pat Dorsey. El libro, imprescindible de la literatura value, nos cuenta entre otras cosas cuáles son estos “moats” y cuáles son los clásicos errores “mistaken moats” en los que caen los inversores valor a la hora de encontrar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo.“Mistaken moats”1) Los grandes productos sería un ejemplo de error a la hora de detectar una ventaja competitiva sostenida. Tenemos un caso muy cercano, la empresa Apple. Esta empresa que a día de hoy representa la tecnología y el poderío norteamericano, fue predecesora de otras como Ericsson y Nokia, que triunfaron en su campo y a día de hoy intentan sobrevivir como pueden. Como señala Dorsey, “a menos que una compañía tenga un moat protegiendo el negocio, los competidores pronto llegarán a tu puerta y se comerán tus beneficios”.2) Las empresas de gran dimensión son otro caso de falsa ventaja competitiva. Empresas como General Motors o Kodak son algunas de las que han saboreado las mieles del éxito de cerca. Estas empresas cedieron una parte importante de cuota de mercado porque fallaron al construir o mantener la diferencia competitiva de su negocio. Desde luego el tamaño puede ayudar a crear una ventaja, pero no es la fuente del moat por sí mismo.3) Ser más eficiente que tus competidores es una gran estrategia, pero no es sostenible en el tiempo a menos que esté basada en la propiedad de algún proceso muy difícil de copiar.4) El equipo gestor es el último de los 4 errores clásicos. A pesar de ser uno de los filtros necesarios a la hora de elegir un valor, no es condición suficiente para incluirlo en la cartera. Es decir, es necesario un buen equipo gestor, pero un CEO no es capaz de convertir un mal negocio en un negocio sobresaliente, simplemente es posible que pueda hacer que sobreviva.Éstas son las virtudes que siempre serán bienvenidas para nuestro negocio, pero que disponer de ellas no es sinónimo de éxito asegurado. Por otro lado Dorsey nos comenta a través de su experiencia en Morningstar cuáles son esas cuatro ventajas que tras pasar los cuatro filtros, permiten que nuestra empresa pueda tener permanentemente una virtud sobre nuestros competidores:Activos intangibles, entre los que se encuentran las marcas, patentes o licencias que permiten vender productos o servicios que no pueden ser prestados por los competidores y sitúan a la empresa como el único jugador en el mercado. El caso de las patentes es muy claro, como se puede ver en el sector farmacéutico. Por el contrario, las marcas son uno de los clásicos errores. Una marca solamente crea una ventaja competitiva sostenida si incrementa la disposición del cliente a pagar un precio adicional. Por ejemplo Sony. Si no estamos dispuestos a pagar un precio superior con respecto a su competencia directa, como podrían ser Samsung o Philips, la marca no vale mucho. En definitiva, las marcas populares no son siempre marcas rentables, señala Dorsey en su libro.Productos con altos “switching costs” o costes de intercambio para los clientes. Dan a la firma relativo poder para fijar precios ya que los costes de intercambiar el producto por el de la competencia son altos. Podría ser el caso de la empresa SAP, que puede cargar mayores precios ya que los costes de instalar un nuevo sistema informático en una empresa y adiestrar al personal son superiores al valor añadido que la empresa incluye en el precio de su producto. Esto ayuda a mantener retornos elevados de capital.Los negocios de red, aquellos que incrementan su producto o servicio con el número de usuarios, son el tercer moat. Un ejemplo de ello podría ser American Express. La empresa de tarjetas de crédito, al igual que Mastercard y Visa, tiene una cuota de mercado muy importante que repele a potenciales competidores. Entrar en el mercado significa poder ofrecer servicio de cobro en cualquier establecimiento y eso es extremadamente complejo para alguien que parte de 0.Diferenciación en costes fruto del proceso productivo más económico, mejor localización, activos únicos o economías de escala permite también ofrecer precios mejores que los competidores. Como ejemplo tenemos el caso de las empresas cementeras, un producto muy pesado y barato, en el que su kilómetro de transporte encarece mucho la adquisición de mercancía. El situarse en el centro de las grandes ciudades, muchas veces es una diferencia insalvable para sus competidores, dado que la materia prima es idéntica en todos los casos.Así pues, ésta es la clasificación donde debemos incluir la ventaja de nuestra empresa con respecto a sus competidores. Si no podemos hacerlo, quizás debamos seguir buscando un poquito más… la recompensa está ahí.me gusta (1)guardar como favoritoUsuarios a los que les gusta este artículo:Este artículo no tiene comentariosEscriba un nuevo comentarioIdentifíquese ó regístrese para comentar el artículo.
En su último post en Ferrer Invest, Los cuatro filtros del value investing , Pablo Martínez Bernal señalaba la importancia de los cuatro filtros del value investing creados por Warren Buffett y Charlie Munger y que toda empresa debe cumplir para considerarse una candidata a entrar en una cartera de valores.Estos filtros son los siguientes: Entender el negocio Negocio con ventajas competitivas duraderas Equipo gestor íntegro y con talento Precio razonable que permita un margen de seguridadEn esta ocasión quería detenerme en el segundo punto. Un negocio con ventajas competitivas duraderas, un foso que hace que los compradores estén dispuestos a pagar un precio mayor por nuestros productos con respecto a los de la competencia y al que los americanos llaman “moat”.Por ello, e intentando profundizar un poco más en la materia, me decidí a leer el libro The Little Book That Builds Wealth, de Pat Dorsey. El libro, imprescindible de la literatura value, nos cuenta entre otras cosas cuáles son estos “moats” y cuáles son los clásicos errores “mistaken moats” en los que caen los inversores valor a la hora de encontrar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo.“Mistaken moats”1) Los grandes productos sería un ejemplo de error a la hora de detectar una ventaja competitiva sostenida. Tenemos un caso muy cercano, la empresa Apple. Esta empresa que a día de hoy representa la tecnología y el poderío norteamericano, fue predecesora de otras como Ericsson y Nokia, que triunfaron en su campo y a día de hoy intentan sobrevivir como pueden. Como señala Dorsey, “a menos que una compañía tenga un moat protegiendo el negocio, los competidores pronto llegarán a tu puerta y se comerán tus beneficios”.2) Las empresas de gran dimensión son otro caso de falsa ventaja competitiva. Empresas como General Motors o Kodak son algunas de las que han saboreado las mieles del éxito de cerca. Estas empresas cedieron una parte importante de cuota de mercado porque fallaron al construir o mantener la diferencia competitiva de su negocio. Desde luego el tamaño puede ayudar a crear una ventaja, pero no es la fuente del moat por sí mismo.3) Ser más eficiente que tus competidores es una gran estrategia, pero no es sostenible en el tiempo a menos que esté basada en la propiedad de algún proceso muy difícil de copiar.4) El equipo gestor es el último de los 4 errores clásicos. A pesar de ser uno de los filtros necesarios a la hora de elegir un valor, no es condición suficiente para incluirlo en la cartera. Es decir, es necesario un buen equipo gestor, pero un CEO no es capaz de convertir un mal negocio en un negocio sobresaliente, simplemente es posible que pueda hacer que sobreviva.Éstas son las virtudes que siempre serán bienvenidas para nuestro negocio, pero que disponer de ellas no es sinónimo de éxito asegurado. Por otro lado Dorsey nos comenta a través de su experiencia en Morningstar cuáles son esas cuatro ventajas que tras pasar los cuatro filtros, permiten que nuestra empresa pueda tener permanentemente una virtud sobre nuestros competidores:Activos intangibles, entre los que se encuentran las marcas, patentes o licencias que permiten vender productos o servicios que no pueden ser prestados por los competidores y sitúan a la empresa como el único jugador en el mercado. El caso de las patentes es muy claro, como se puede ver en el sector farmacéutico. Por el contrario, las marcas son uno de los clásicos errores. Una marca solamente crea una ventaja competitiva sostenida si incrementa la disposición del cliente a pagar un precio adicional. Por ejemplo Sony. Si no estamos dispuestos a pagar un precio superior con respecto a su competencia directa, como podrían ser Samsung o Philips, la marca no vale mucho. En definitiva, las marcas populares no son siempre marcas rentables, señala Dorsey en su libro.Productos con altos “switching costs” o costes de intercambio para los clientes. Dan a la firma relativo poder para fijar precios ya que los costes de intercambiar el producto por el de la competencia son altos. Podría ser el caso de la empresa SAP, que puede cargar mayores precios ya que los costes de instalar un nuevo sistema informático en una empresa y adiestrar al personal son superiores al valor añadido que la empresa incluye en el precio de su producto. Esto ayuda a mantener retornos elevados de capital.Los negocios de red, aquellos que incrementan su producto o servicio con el número de usuarios, son el tercer moat. Un ejemplo de ello podría ser American Express. La empresa de tarjetas de crédito, al igual que Mastercard y Visa, tiene una cuota de mercado muy importante que repele a potenciales competidores. Entrar en el mercado significa poder ofrecer servicio de cobro en cualquier establecimiento y eso es extremadamente complejo para alguien que parte de 0.Diferenciación en costes fruto del proceso productivo más económico, mejor localización, activos únicos o economías de escala permite también ofrecer precios mejores que los competidores. Como ejemplo tenemos el caso de las empresas cementeras, un producto muy pesado y barato, en el que su kilómetro de transporte encarece mucho la adquisición de mercancía. El situarse en el centro de las grandes ciudades, muchas veces es una diferencia insalvable para sus competidores, dado que la materia prima es idéntica en todos los casos.Así pues, ésta es la clasificación donde debemos incluir la ventaja de nuestra empresa con respecto a sus competidores. Si no podemos hacerlo, quizás debamos seguir buscando un poquito más… la recompensa está ahí.
