La lucha por convertirse en el gran ganador del sector de reparto de comida a domicilio (parte 2/2)

4 de mayo, 2018 Incluye: ANDRJEDHER 0
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Al final de la primera parte en el artículo “Las claves para entender el sector de las empresas de reparto de comida a domicilio”, nos quedamos justo en el punto de entrar a tratar por qué realizar el reparto acaba convirtiendo a Deliveroo, Glovo, Doordash o Uber Eats en plataformas, respecto a los simples “marketplace” de Just Eat o Takeaway.com (hay muchas más empresas, sólo estamos mencionando algunas).

Técnicamente, no es tanto la cuestión del reparto lo que las convierte en tal cosa, pero conviene estudiar atentamente esto en primer lugar, para luego poder seguir avanzando. Recordemos qué son las plataformas:

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Como se puede observar en la definición, decimos que agrega a compradores y vendedores igual que haría un “marketplace”, pero también, que logra modificar esa cadena de valor existente. Es decir, nuevas dinámicas surgen desde un lado de la demanda o de la oferta o de los dos a la vez. Recordemos, por poner un ejemplo, cómo Facebook consigue atraer a todos los publicistas y negocios de prensa creando negocios que directamente beben de verter su contenido en Facebook y por tanto transformando la cadena. Pues con el caso de los negocios que controlan a los repartidores lo que ha ocurrido es justo una de esas mutaciones, sólo que en este caso en el lado de la oferta.

La importancia e impacto del “reparto” (delivery) en esta industria

De repente, negocios que no empleaban el delivery encuentran sentido en volcar su restaurante en la aplicación, y una nueva demanda se crea instantáneamente. Tanto es así, que sólo hay que estudiar el antes y el después de que apareciese esta opción dentro de la cadena de valor para apreciar la modificación:

  • Cuando sólo existían los “marketplace” las retenciones de los clientes rondaban entre un 15% a un 20% en los primeros 6 meses. De modo que tus ofertas para atraer clientes (CAC, coste de adquisición del cliente) eran bastante altas para el negocio. Tras la llegada de los “delivery” las retenciones se disparan al 41%. Lo que significa que en un abrir y cerrar de ojos tu churn (clientes que se te dan de baja al año) se han desplomado.
  • Los pedidos aumentan en frecuencias en un 30%. La demanda se incrementa durante la semana, es decir, Just Eat experimentaba los picos de demanda los viernes noche, sábados y domingo. Con la llegada del “delivery”, aunque todavía hay picos, los pedidos se empiezan a distribuir mucho mejor durante la semana.
  • Como la oferta la empiezan a componer restaurantes que no empleaban a repartidores y por tanto normalmente no considerados de comida rápida, la calidad aumenta exponencialmente, de modo que surgen demandas en horas impensables comparadas con la época anterior. Hasta tal punto que desde el 2017 el mayor crecimiento se está produciendo en el rango de los desayunos.

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  • Los “marketplace” llegan a acuerdos para empezar a utilizar el servicio de reparto de los “delivery” y por tanto muchos restaurantes que estaban volcados en los “marketplace” empiezan a comprender que pueden externalizar esta función y dejar de emplear a sus propios repartidores.
  • Finalmente, el detalle inequívoco de que algo pasa, es cuando en una industria el crecimiento se acelera. Y aunque el de los pedidos online es un mercado poco penetrado que sigue creciendo con fuerza, desde la llegada de los delivery de última milla las velocidades se han vuelto a acelerar. Un ejemplo es GrubHub, al cual teóricamente debería haber hecho daño Uber Eats o Doordash. Veamos sus crecimientos secuenciales en los últimos trimestres (comparar esto además con el gráfico más abajo donde pierde cuota de mercado):-gfSZ_AuTa1liTH14O2xdybKunXYjT9SDnJ8TqB2se2c6m_AYaftbkZ38yZXMRTDQpKwL_MY5aSmFi7Gb9e2-wr0GhuwrD65EESOx7477eOy35BVOi4XISfSbqg_6u3kAHh4UE1sphA0-0tUzw
“nuestros Daily Average Grubs (DAGs: usuarios diarios de GrubHub) aceleraron el crecimiento durante el segundo trimestre consecutivamente, propulsados por la funcionalidad de nuestro Marketplace y nuestro eficiente sistema de reparto” CFO GrubHub 1Q2018 (énfasis nuestro)

Llegados a este punto empezamos a ver cómo el simple hecho de que aparezcan los “deliveries” está modificando el entorno. Sin embargo, esto es sólo la mitad de la historia de por qué decimos que son plataformas. La otra mitad es el tratamiento de datos y la relación con el usuario. Y como es lógico, cuando empiezas a tener esto entonces vienen las escalas.

Hablemos de los datos y su relación con el delivery

El problema de los “marketplace” (en general) y su incapacidad en evolucionar hacia plataformas es que el conocimiento de sus usuarios es siempre muy limitado. En el caso de Just Eat y GrubHub (en sus orígenes) pasaba exactamente esto. Básicamente empleaban un tratamiento de datos por gustos grupales de consumidores. Es decir, como al final la oferta se reducía a platos de comida rápida, el incentivo por mostrar al cliente el plato que más le convenía era limitado, y se mostraban únicamente los que la mayoría de la gente consumía. Sin embargo, al entrar en juego los “delivery” la oferta se ha disparado y los incentivos a mostrar el plato que más le interesa a un cliente a una hora dada son mucho mayores. Aparte de que estamos unos 5 años más adelantados y las redes neuronales han entrado en escena para poder hacer esto posible. De todos modos, todavía estamos en las primeras fases en este aspecto.

Por tanto, considerando que dicho tratamiento de datos es esencial a la hora de crear una verdadera plataforma, se entenderá el interés que le hemos puesto a detectar aquellas compañías que se han dado antes cuenta respecto a las otras que han estado más lentas. Cosa que liga muy bien con lo que solemos repetir a menudo de distinguir aquellos negocios que son inteligentes de aquellos más estúpidos.

GrubHub, sin lugar a duda, es la que lleva la delantera en este aspecto con redes neuronales de hasta 4000 tipos de platos distintos para poder entender exactamente qué puedes querer y a qué hora. Evidentemente la proposición de valor para el cliente mejora exponencialmente al introducir este factor. Es decir, GrubHub es capaz de anticipar las zonas de demanda, los platos que más se van a pedir, optimizar las búsquedas para que el pedido llegue a tiempo, pero, sobre todo, gracias a esa red neuronal más profunda y avanzada que los competidores, estimar qué tipo de comida vas a pedir conforme a los gustos que has ido desarrollando. Por ejemplo, si eres vegetariano, intolerante al gluten, o siempre sueles pedir el mismo tipo de producto, pero quieres probarlo cocinado con distintas recetas.

Sin embargo, lo interesante de los datos es que al introducir el “delivery” en la ecuación, se produce una retroalimentación de todo esto. Puesto que ahora puedes estimar mucho mejor los tiempos de entrega de tus productos, el cliente sabe en qué lugar exacto se encuentra su pedido y adquieres un mejor conocimiento de lo que piden tus clientes, puesto que como hemos dicho anteriormente, en los negocios con delivery la profundidad de variedad de platos es mucho mayor. Así que tienes la habilidad de conocer mejor a tu cliente, ya más bien, usuario.

Y precisamente lo interesante de empezar a adquirir estos datos es lo que comentábamos al principio de cómo se modula la cadena de valor. Lo que está comenzando a ocurrir actualmente es que los restaurantes se están dando cuenta que a negocios como Deliveroo les sería fácil empezar a ofrecer ellos mismos el producto, puesto que conocen los gustos de los clientes con los platos y los reparten. Además, recordemos lo que siempre decimos: “los escaladores suelen escalar”. Y en el caso de las plataformas esto es siempre representativo. Una vez empiezan a darse cuenta de la fuerza que poseen en la cadena de valor, los incentivos para extenderse dentro de la misma y empezar a modular son muy altos, puesto que ahora tienen un control de datos que su competencia en ese punto de la cadena desconoce. Ejemplos recientes:  

  1. Priceline adquiere OpenTable.
  2. Amazon empieza a realizar la entrega de productos con su propia logística
  3. Amazon abre tiendas
  4. Uber adquiere una compañía de bicicletas eléctricas
  5. Netflix produce sus películas
  6. Zillow decide empezar a realizar compras en el mercado inmobiliario.

La consecuencia, por tanto, de poseer los datos y conocer al usuario, más la transformación que están produciendo en la cadena de valor, hace que realmente pensemos que estamos antes verdaderas plataformas incipientes. Y como consecuencia observamos que la siguiente fase es intentar obtener escala y que, por el camino, para lograr esa escala, van a ir provocando más mutaciones de la cadena. Un par de ejemplos de lo que actualmente está ocurriendo:

  • El KaaS: Kitchen as a Service. Puesto que los negocios de “delivery” saben qué platos van a ser los más demandados, surgen intereses para lograr que los restaurantes renten cocinas gestionadas por los “deliveries”. Es decir, como para los “deliveries” sería una mala idea desde el punto de vista del margen del negocio gestionar restaurantes directamente, se vuelve una mejor idea arrendar locales, acondicionarlos con cocinas y preparar sus diseños y estructura para el mundo del reparto de comida a domicilio. La idea que ya se está empezando a poner en marcha es subarrendar dichas cocinas a los restaurantes, de ahí el nombre de Kitchen as a Service (cocina como servicio) para que estos puedan preparar los platos que mayor demanda tienen y puedan hacerlo en lugares ajenos a sus restaurantes, satisfaciendo así el problema de oferta que existe con esos platos más demandados. Y por parte del “delivery” esto supone crear un modelo de suscripción donde todos los meses carga las facturas a los restaurantes que tenga subarrendados en las cocinas, que pueden ser 7 u 8 dependiendo de los tamaños de los locales.
  • Igualmente, los restaurantes “prime” o de cierto lujo están empezando a trabajar con la proposición de valor de las empresas de “delivery”, de tal modo que se están comenzando a llegar a acuerdos donde dichos restaurantes preparan platos o menús acondicionados para exactamente las entregas a domicilio (idea originaria de Blue Apron, sólo que ahora aquí hay más escalas).
  • Asimismo, el comercio tradicional y supermercados están empezando a hacer más uso de ellos para competir con gigantes como Amazon. Por ejemplo, Doordash y Postmates acuerdan realizar entregas de Walmart.

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Sin embargo, pese a todo lo comentado, la realidad es que a día de hoy no existe una plataforma por excelencia. Si observamos las dinámicas del sector apreciaremos que los comportamientos son bastante semejantes a los orígenes de la televisión por cable en USA, donde los mercados estaban terriblemente fragmentados y lo que solía ocurrir es que en cada ciudad había un par de grandes competidores. Durante mediados de los 80 y los 90 toda esta situación se consolidó. El segmento de comidas a domicilio tanto en la forma de “marketplace” como los que entregan la comida sufre de la misma falta de escalas.

De hecho, tanto es así, que en la etapa anterior cuando sólo había “marketplaces”, los incentivos a consolidar los mercados fueron altos. Fijémonos en el siguiente gráfico al respecto, donde el 90% de las compañías que aparecen son o eran “marketplaces”:

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La consecuencia, como decimos, es que el gran problema que sufre actualmente esta industria es la falta de escala para lograr verdaderas plataformas. Por eso mismo, realmente el dinero que ahora se invierte en el sector de “deliveries” probablemente se convierta en muchos casos en dinero muerto, a menos que inviertas en el ganador o ganadores que logren las ventajas… Lo lógico es pensar en unas dos compañías por mercado, aunque el mercado es enorme, así que tal vez se pueda permitir cierta segmentación en actividades. A este respecto mencionar a negocios como Glovo, Rappi o Stuart, que han entendido perfectamente que puestos a lograr escalas no tiene por qué ser únicamente en la entrega de comidas y sí en la entrega de anexos como: mensajería, productos de farmacia y otros objetos.

(De hecho, dentro de nuestro prisma del sector delivery, tiene mucho sentido que puestos a escalar y a seguir profundizando en la cadena de valor, estos negocios se extiendan hacia la entrega de anexos).

Respecto a estos efectos de consolidación, USA lleva algo más de ventaja respecto a Europa, y eso permite que podamos considerar a GrubHub como la primera compañía en alcanzar ventajas de escala. Se puede observar en este gráfico como para un pedido medio de 25$ es la que logra menos costes a la hora de manejar el reparto en la mayoría de los mercados. Tengamos en cuenta que GrubHub ha mutado desde lo que era más un tipo marketplace a un delivery, de modo que este gráfico muestra que las ventajas de escala son alcanzables. (Fuente: WSJ)

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Y es precisamente el fallo en la falta de consideración de escala y la intención de intentar introducir un modelo de suscripción en lo que no son verdaderas plataformas, lo que ha hecho que negocios como Blue Apron muestren la posible inviabilidad del negocio tal y como está concebido inicialmente.

La dura competencia por llegar a ser el jugador ganador de la industria

Para que de verdad tengamos plataformas ganadoras en este segmento hace falta algo de tiempo y escalas. Actualmente la guerra está siendo dura y aunque los CAC han bajado, las ofertas han aumentado, debido a que las promociones para que los usuarios empleen más y más las apps con la intención de ser el jugador ganador no cesan. (Esta pelea recuerda al sector de las aerolíneas)

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Y eso está provocando todo tipo de movimientos en cuota de mercado.

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Pero aun así lo interesante de este asunto es las implicaciones que tendrá en unos años. Las plataformas ganadoras habrán logrado una fuerza determinante en el mercado, ventajas de escala y una cadena de valor que habrá mutado desde lo que hoy conocemos. Por eso mismo, la creación de plataformas ha sido capaz de generar tanto valor en los últimos 10 años, porque las consideraciones normales a futuro que hacemos de ellas son siempre muy lineales. Pero cuando empiezan a mostrar de lo que son capaces, los inversores las recompensan.

Al final esto no deja de ser lo mismo que ya descubrieron Kasparov e IBM con Deep Blue, el cual no es que ganase a Kasparov (que lo hizo) sino que era capaz de generar movimientos que jamás se habían planteado dentro del ajedrez. Pues bien, lo mismo ocurre con las plataformas: cuando una de ellas logra surgir, el intentar predecir qué es lo que va a ocurrir resulta tremendamente absurdo. Ya que como Kasparov, por muy buen jugador que seas, sólo serás capaz de ver unas pocas jugadas hacia delante. Deep Blue veía todas las jugadas posibles…

De modo que la plataforma que logre integrar el “delivery” más una profundidad en datos, más un conocimiento del usuario y unas ventajas de escala será el gran negocio ganador. Habiendo transformado una cadena de valor que poco se parecerá a lo que vivimos hoy dia.

Una última anotación al respecto

Nosotros no sabemos qué jugadores ganarán, pero sí podemos saber quiénes son los más inteligentes a día de hoy y los que menos. Para ello nos hemos basado en estudiar el análisis de datos que hacen estos negocios de sus clientes y sus consumiciones y ver lo adelantados que son a la hora de diseñar la app. Esto último se entiende de un vistazo comparando la app de Just Eat con Deliveroo, por poner un ejemplo. La primera parece diseñada en 2005, donde no hay fotografías de platos. La segunda se centra mucho mejor en el usuario. (Animamos a los lectores a que jueguen con las apps prestando atención a lo que decimos porque es muy visual, aunque nosotros lo hemos profesionalizado algo más).

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Nuestra lista desde los más inteligentes a los que menos (sólo hemos tenido en cuenta a los “deliveries” exclusivos de comida):

  1. GrubHub
  2. Uber Eats
  3. Deliveroo
  4. Delivery Hero
  5. Doordash
  6. Just Eat
  7. Postmates
  8. TakeAway.com

[Disclosure: el fondo Andromeda Value Capital está invertido en Just Eat y Delivery Hero]

<Try, Think, Learn>

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.

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