Inditex no es uno de esos negocios que cumplan la premisa que más nos gusta encontrar: la de aquellos crecimientos muy mal descontados por el mercado, debido a que la velocidad se acelera. Todo lo contrario, Inditex es un negocio cuya cotización viene cayendo desde hace casi un año. Y los motivos son válidos.
En primer lugar, es importante definir el entorno actual.
El sector Retail en el 2018: ¿el disruptor 'disrupted'?
La fuerza competitiva de Inditex, como a estas alturas todo el mundo conoce, reside en la velocidad de reposición de sus prendas y en los datos que emplea a la hora de entender al cliente. Todo ello potenciado a través de su canal de tiendas físicas. Inditex fue de tal forma el “disruptor” de la industria textil tradicional.
El problema es que actualmente el “disruptor” se ha visto comprometido por una nueva categoría de jugadores: los jugadores online. Es cierto que muchos de estos nuevos jugadores también han sido englobados en lo que ahora se conoce como ultrafast fashion. Pero en nuestra opinión esto no es lo decisivo, sino que, lo que les ha otorgado una sólida ventaja competitiva es que han sido capaces de desarrollar el canal online antes que sus contrapartes; las cuales se apoyaban en el canal tradicional, y todavía lo siguen haciendo en buena medida.
El ultrafast fashion consiste en reducir los tiempos de producción y puesta a la venta de las mercancías de un plazo de entre 5 y 6 semanas a únicamente 3 o 4. Dentro de este ultrafast fashion tenemos a jugadores como Asos, Boohoo o Missguided.
Pero como decimos, esta cuestión de la velocidad, en nuestra opinión, es sólo secundaria frente a la importancia que ahora ha tomado el canal. De hecho, tanta es la fuerza, que el propio canal (online) está transformando a la industria entera.
Y uno de los elementos que más ha cambiado gracias al canal online es el medio de comunicación. Siendo, obviamente, el medio digital el que más crecimientos está experimentando. Nos referimos particularmente a Instagram. Tanto es así, que en los dos últimos años se ha producido una correlación entre el crecimiento en el número de seguidores y crecimiento en ventas del negocio.
Por ejemplo, veamos los crecimientos de Asos desde el 30 de junio hasta el día de hoy en seguidores:
Como se aprecia en las imágenes, los seguidores subieron un 13%, pasando de los 6,1 millones a los 6,9 millones. Igualmente, las ventas durante este periodo crecieron en torno al 29% (ajustado, debido a que Asos reporta en cuatrimestres).
Sin embargo, si prestamos atención a Inditex, los seguidores en Zara crecieron poco más del 5%, y el resto de las compañías del grupo sufrieron crecimientos inferiores o similares. Ello se traduce en crecimientos en ventas en el periodo del tercer trimestre del 6% (último trimestre publicado hasta la fecha).
Además, el problema adicional es que las ventas de los clientes captados online crecen con el tiempo. Es decir, el ARPU (Average Revenue Per User, ventas medias por usuario) de los clientes sube en el segundo año respecto al primero, cosa que no ocurre siempre en los comercios de tienda tradicional. De hecho, algo de lo que hablamos mucho, el “engagement” (captación) de los clientes es más potente en el comercio online que en el físico, pese a lo que la primera razón te hace pensar. Los clientes que han descargado y metido los datos en las apps de algunos de estos jugadores online son el doble de propensos a volver a comprar que los clientes en tiendas físicas [conforme estudio elaborado internamente durante verano 2017 basado en una muestra de 500 personas]. Por eso es tan importante crear una experiencia rápida de compra en la app (aquí Asos y Zalando lo han hecho magistralmente).
Y si esto no fuera suficiente y obviamos a Instagram como primer canal para centrarnos en el segundo (Google) o tercero (las propias apps de las marcas), observamos que los jugadores online siguen ganando a los tradicionales en visibilidad orgánica (aquella que se produce sin pagar). Marcas como Farfetch, Asos, Zalando o Boohoo se encuentran mucho más arriba en las búsquedas que H&M o Inditex. Sencillamente, debido a que sus SEO (Search Engine Optimization, optimización de motores de búsqueda) son mejores. Y si prestamos atención a las apps, apreciamos cómo la indexación de palabras clave para su búsqueda resulta mucho mejor en el caso de los jugadores online que en los tradicionales.
Todo esto creemos que deja clara la importancia del canal online en el año 2018 y cómo supone un punto débil para Inditex. Al fin de cuentas, es una cuestión del paradigma del modelo de negocio. No es que Inditex no sea consciente de la situación, sino que toda su estructura se ha centrado siempre en poner como epicentro a la tienda física. Igual que ocurrió con Microsoft, la cual reconoció el poder de internet y el móvil de forma temprana (de hecho, desarrollaron Internet Explorer), pero el problema es que toda su estructura se centraba en el ordenador de mesa. Y por eso mismo les costó tanto evolucionar.
Un agricultor puede dedicar una hora a intentar averiguar por dónde se cuela el conejo que le muerde las zanahorias de la huerta. Pero el conejo dedica 24 horas a intentar colarse. Lo mismo ocurre con Asos o Boohoo: toda su estructura se centra en optimizar Instagram y apostar por nuevas tecnologías, mientras que Inditex dedica la mayor parte del tiempo a cómo reconvertir sus tiendas.
Un ejemplo de estas nuevas tecnologías que Inditex está implementando lentamente es la siguiente: Asos permite subir una foto de una prenda de ropa cualquiera a la app, para que ésta a continuación busque un modelo similar, o el mismo en caso de que esté disponible. Sólo hay que pinchar en la pestaña de cámara, hacer una foto y la app busca.
Sin embargo, todo esto es en el año 2018. Pero conviene pensar cómo será el mundo de la moda a partir del 2022. Y eso precisamente es lo que nos hace estar algo positivos con Inditex, aunque el camino va a ser duro.
El Retail en el 2022-2025: la reconversión de las tiendas físicas
Las siguientes líneas suponen un salto al futuro en el “Delorean”, en las que hemos sintetizado una mezcla de lo que nosotros y parte de la industria cree que debe ocurrir. Tomarlo como lo que es por el momento, opiniones subjetivas.
El mundo de la moda debe pasar por el concepto de eliminar la idea de la propiedad de la prenda a través de un modelo de suscripción, donde no haya una división por estaciones, sino donde podamos obtener aquella pieza que mejor nos sienta, utilizándola el tiempo que deseemos, sin tener que acumularla en el armario, y donde posiblemente algún sistema de IA (inteligencia artificial) la elija para nosotros acorde con nuestros rasgos físicos. Además, nos gustaría saber la procedencia de las piezas y el proceso de fabricación.
Hay que reconocer que esta idea todavía está muy lejos de llegar de manera unificada y eficiente. Pero ya empiezan a aparecer los primeros jugadores que intentan construir sus ventajas competitivas con algunos de estos elementos. Stitch Fix por ejemplo con las IA, o Everlane con la transparencia en la fabricación. (Aparte de toda la tendencia del Slow Fashion…)
Tal y como hemos apuntado más arriba, creemos que Inditex debe adaptarse a este nuevo entorno. El problema de la ecuación futurista que hemos planteado es que deja en una posición muy débil al comercio de tienda física. De modo que la variable que todo el mundo intenta resolver es: ¿cómo introduces a las tiendas físicas en esa cadena de valor que debería estar en funcionamiento en torno al año 2022?
Las tiendas físicas deben reconvertirse de un medio de distribución a un concepto de experiencia, estos serían algunos de los pasos que podrían ir en esa dirección:
1. Pensemos en el éxito de las tiendas de cosméticos Sephora. Básicamente el motivo de su fuerte crecimiento ha sido la capacidad de ofrecer al cliente asesoramiento y prueba de productos. Convirtiendo a las tiendas más en un laboratorio donde los clientes pueden probar cosas, frente a meros expositores con productos.
2. Esta capacidad de asesoramiento debe solucionarse de forma digital. Financieramente no se puede dedicar un empleado a asesorar a cada uno de los clientes.
3. Debe existir una mayor robotización de toda la cadena de producción.
4. La capacidad de prueba debe verse reforzada con realidad aumentada o realidad virtual.
5. Las tiendas deben dejar de convertirse en puntos de venta para convertirse exclusivamente en puntos de muestra y prueba. O puntos de recogida de productos.
6. Las tiendas deben tener la capacidad de poder llegar directa y temporalmente al cliente. Razón del fuerte crecimiento a nivel mundial de los formatos de tienda Pop-up.
Conclusión
Sumados los factores de debilidad que apuntamos en lo referente al canal online y medios de comunicación, más el planteamiento de cómo debe ser el comercio físico de aquí a unos cinco años, observamos la posición relativamente débil de Inditex. Sin embargo, es importante reconocer que si la jugada del omnichannel realmente acaba funcionando, Inditex es actualmente a día de hoy la mejor posicionada a nivel mundial para lograrlo.
Además, téngase en cuenta que hemos puesto algunas fotos referentes a Zara intentando desarrollar esas nuevas ideas.
El problema es ese: si realmente el teórico omnichannel va a ser lo suficientemente fuerte para poder plantar cara al comercio exclusivamente online.
A día de hoy nuestro jugador claro es Asos, por todos los motivos que hemos ido exponiendo durante el artículo. Inditex es más una cuestión de reconocer los problemas y tener cierta paciencia. Pero es muy importante observar de cerca el entorno y analizar si Inditex está trabajando por adaptarse correctamente al nuevo paradigma o está fallando en sus experimentaciones. La estrategia competitiva que están planteando durante estos años va a resultar esencial para la Inditex del 2022.
[Disclosure: el fondo Andromeda Value Capital mantiene posiciones en Asos, Inditex y Boohoo]
<Try, Think, Learn>
Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.
