El pasado viernes el mayor buscador de Internet, y una de las
empresas ícono de la nueva economía, cumplía 15 años. El
trabajo de final de carrera de los estudiantes de Stanford Larry Page y Sergey Brain
en donde preconizaban que la creación de un algoritmo sería la mejor forma de
organizar los anárquicos, dinámicos y cambiantes contenidos de la red de redes
tomaba forma de empresa. Desde entonces Google acumula una trayectoria
meteórica y se ha convertido en la General Motors de la nueva era de la información:
un nuevo paradigma económico fundamentado en el conocimiento y no en el capital.
Google –de la raíz googol:
nombre que se le da al número 10 elevado a la 100 en inglés– salió a Bolsa en 2004 (el mismo
año en que Zuckerberg fundó Facebook) al precio de 85 dólares por acción. Después de un tormentoso
2007, la compañía ha tenido un crecimiento sostenido hasta llegar a cotizar 876
dólares (ayer) con una cotización máxima de 924 dólares. Esto implica una capitalización
bursátil de 292 miles de millones superior a la de otro gigante tecnológico como
Microsoft (277). Por contextualizar: en agosto de 2005 Microsoft tenía un market cap de 287 mil millones de dólares frente a los 80 mil
millones de Google.
La salida al parqué fue más bien tímida como ha ido sucediendo con compañías similares. Google ya realizaba miles demillones de búsquedas y maneja con solvencia cantidades ingentes de información
pero la duda de los inversores giraba en torno a las fuentes de ingresos: “sí,
muchas visitas pero: ¿y el cash?”.
I show you the money.
El modelo de negocio de la compañíatiene en la innovación y en la capacidad de anticiparse,
no ya al mercado, sino al mundo en general, como dos pilares fundamentales. En Mount
View, donde se sitúa el Googleplex campus (base de operaciones de la compañía), son capaces de definir hoy lo que el mundo
hará mañana y, además, de hacerlo antes que nadie. Este es el factor que mejor
explica la confianza de los inversores y el conjunto de analistas y que se refleja en el buen comportamiento de la acción y su precio objetivo que hoy se
sitúa alrededor de los 950 dólares por acción.
Veamos algunos facts and figures. En 2012, Google facturó 50.000 millones
obteniendo un beneficio contable de 10.000. En el año 2000, un poco antes de
incorporar a Eric Schmidt como
primer ejecutivo de la compañía, Google lanzaba Adwords: una plataforma de publicidad on line que permite cruzar los diferentes anuncios en función de la ingente
cantidad de información que maneja el buscador optimizando el placementde los anunciantes. La
compañía no facilita el desglose de sus ingresos pero se estima que la parte principal provienen de la publicidad, cerca de 4.000 millones provienen de Youtube
(adquirido por 1.550 millones de dólares en 2006), y cerca de 6.800 millones del
sistema Android lanzado en 2007.
Pero las magnitudes del negociode Google sobrepasan el
perímetro de su cuenta de pérdidas y ganancias. Youtube, la apuesta audiovisual
de la compañía, tiene hoy más mil millones de visitantes únicos al mes y cuenta
con cerca de un millón de anunciantes. Su vídeo más visto (el celebré Gangnam Style) acumula más de 1.780
millones de visitas. Gmail, el servidor de correo electrónico de la compañía
cuyo lanzamiento coincidió con su salida a bolsa en 2004, cuenta con más de 425
millones de usuarios. A día de hoy, la compañía prosigue con su estrategia de diversificación dedicando recursos a un abanico cada vez más amplio de productos, servicios y aplicaciones, manteniendo siempre la máxima de sus fundadores de que todo ello repercuta en “mejorar la vida de la gente”. Con esta estrategia de diversificación la compañía esta desarrollando un ecosistema propio,
vivo, interactivo, y abierto que nace, muta y muere si es necesario en función
de los dictados de la gran democracia global que es Internet. Google tiene proyectos en fase de desarrollo que van desde cartografiar por
completo el planeta rojo (Google Mars), fotografiar las calles de todas las
ciudades del mundo (Street View), o el desarrollo de
un coche que se conduce solo y que
hoy acumula un millón de kilómetros sin tener sufrir ningun accidente.
Este desarrollo no se entiende sin tener en cuenta el auge de la nueva era de la
información: un nuevo paradigma económico en donde los datos y la conectividad,
no el capital, son los verdaderos protagonistas. Una nueva era que trae consigo nuevos patrones de crecimiento y nuevas reglas y requiere, por tanto, también de unos nuevos valores y que demanda una nueva forma de hacer las cosas. Adiós a la General Motors y al Ford T. Adiós a la cadena de montaje y la
producción en masa. Adiós al crecimiento lineal que caracterizó las empresas en
el punto álgido del capitalismo industrial. Vivimos tiempos exponenciales con
tecnologías disruptivas de altísimo impacto en todos los ámbitos. El cambio de un pensamiento lineal a uno exponencial tiene un impacto hoy imposible de
preconizar y que abarca cambiar nuestra manera de hacer las cosas, de relacionarnos con los demás, de crear y,
por supuesto, de pensar. No somos lo que tenemos, ni si quiera lo
que sabemos, sino lo bien conectados que estamos. Hoy si se nos muere la batería
del móvil una parte de nosotros muere también con él.
La humanidad genero 5.000 millones de Gigabytes desde el
inicio de los tiempos hasta 2003 según una célebre estimación deEric Schmidt. En 2010 la humanidad generó ese volumen de
información en 2 días. Hoy la genera cada 10 minutos. Impresiona solo de
pensarlo. Somos frágiles nos avisa Taleb (Antifragile).
¡Estamos inmersos en un proceso de destrucción creativa shumpeteriana elevada al hoy famoso googol!
Google no únicamente esta sabiendo navegar con la nueva brújula
que exige el nuevo escenario global, sino que está contribuyendo de forma definitoria en su
formulación. Internet es el sistema nervioso del planeta: múltiples nodos recogen y filtran información los unos con los otros y la distribuyen de
forma masiva a todos los demás. Cada nuevo intercambio da lugar a nuevas
interacciones, a nueva información, y el ciclo se repite a medida que se
suceden más y más intercambios y más y más informaciones se añaden al mundo
plano que describía Thomas Friedman
en 2005 (The World Is Flat). Google hace las veces de cerebro
involuntario facilitando la coordinación en la red, dando lugar a un
caos ordenado. Paradojas del nuevo paradigma, mejor nos vamos acostumbrando.
Hoy esta plataforma global virtual tiene más de 1.200 millones de habitantes interconectados desde todos los rincones del planeta. En 2020 se
espera que este número se haya incrementado hasta los 5.000 millones.
Además de su rápida adaptación a los cambios y de tener una
cultura que favorece la innovación y el desarrollo en un entorno creativo y
colaborativo, el éxito de Google está estrechamente ligado a su modelo de
liderazgo. El liderazgo dentro de una organización, y al igual que ocurre con
la (buena) gestión del talento, es un elemento que el mercado reconoce en el
valor de la compañía en el largo plazo. Google cuenta con un modelo de
liderazgo bicéfalo: el tándem fundador (Page
y Sergey), sobre los que recae el
ejercicio de la función empresarial pura (creadora), y el presidente ejecutivo
de la compañía (Schmidt), sobre el
que recae la responsabilidad operativa (day-to-day
business).
Si el evidente éxito en la visión es de Page y Sergey, de
Schmidt es el mérito de haber aunado a un buen equipo gestor que ha sabido
liderar el mosaico de talento que configura Google al tiempo que ha sabido garantizar el flujo
de caja necesario (año tras año) para poder llevar a cabo las sucesivas,
cuantiosas y (muchas veces) arriesgadas apuestas e inversiones del tándem
fundado completamente obsesionado con la innovación. Ilustrativo de lo anterior,
la foto en la que se ve a un Page y Sergey en actitud relajada, sin corbata
y con las manos en los bolsillos, mientras un Schmidt, con corbata, sujeta el logo de la compañía.
En su campus de Silicon Valley, la Roma del nuevo imperio de
la información, Google da a sus empleados plena libertad para dedicar una quinta parte de su tiempo a proyectos “libres” siempre y cuando se enmarquen
(mínimamente) dentro de las directrices generales de la compañía. Esto ha dado
lugar a un verdadero torrente de innovación: de aquí nace, por ejemplo, el
servidor de correo Gmail, y se ha configurado como una de las más grandes
ventajas competitivas con respecto a otros competidores que han perdido parte
de esta energía innovadora por regirse por las viejas normas del ancien
régimey se han obsesionado con la rentabilidad
financiera en el corto plazo, la acción comercial o el desarrollo de productos. Es decir, han querido competir con Google utilizando las normas imperantes en el viejo mundo lineal.
Las implicaciones de todo lo anterior son transversales y
con el tiempo irán afectando a un espectro cada vez más amplio de la economía y la sociedad. El éxito de Google nos obliga a repensar muchas ideas en todos los
ámbitos, también con respecto a nuestra filosofía de inversión. En suma, la proliferación
de tecnologías disruptivas nos obliga, como inversores, a revisar la manera en
que analizamos el modelo de negocio que subyace a cualquier empresa: no se
trata ya tanto de evaluar la idoneidad de una ventaja competitiva sino de la
capacidad que pueda tener la organización en reinventar esa ventaja
competitiva a lo largo del tiempo.
Dicho esto. Una reflexión: ¿qué considera una inversión más libre de riesgo: Bonos del Reino de España o títulos de Google?
