El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido por su denominación original en inglés Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa desgranándolos en sus diferentes áreas o unidades, contribuyendo a agilizar la toma de decisiones.
Está básicamente orientado al seguimiento de indicadores o KPI’s (Key Performance Indicator) y suele ser controlado directamente por la dirección general de la compañía.
Requiere, por lo tanto, la implicación total de los directivos y que estos, de forma previa, elaboren un plan estratégico, un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la organización. Este modelo servirá como mapa para seleccionar los indicadores del CMI, traduciendo la estrategia a términos operativos.
El más utilizado se basa en la metodología de Robert S. Kaplan y David P. Norton, que destaca por utilizar tanto indicadores financieros como no financieros, modelo equilibrado de gestión, y por organizar los objetivos estratégicos en 4 áreas:
- * Formación y crecimiento: recursos tanto materiales como de personal. Las personas son la clave del éxito de cualquier organización. Hay que fomentar la inversión en la mejora y el desarrollo de los recursos.
- * Procesos: procesos internos que son críticos para ese posicionamiento de mercado y para llevar a cabo el plan estratégico.
- * Clientes: posicionamiento de la empresa en los mercados en los que compite.
- * Finanzas: incluye la visión del accionista y mide la creación de valor de la empresa.
Una vez fijados los objetivos de cada área hay que definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Es recomendable no crear un número excesivo de KPI’s. El exceso de información hace muchas veces que ésta no se asimile correctamente. Además, se corre el riesgo de dispersar el esfuerzo persiguiendo demasiados objetivos al mismo tiempo.
El CMI facilita la transmisión del modelo de negocio y de la ruta para alcanzarlo a toda la organización. Un problema muy habitual en las empresas es la falta de alineación entre las personas y la estrategia. El CMI ayuda a salvar este gap, haciendo de la estrategia algo continuo.
Ayuda a la planificación tanto a corto como a largo plazo, permitiendo detectar desviaciones del plan estratégico y actuar en consecuencia.
Por último, es también un importante movilizador del cambio, al ser impulsado por los directivos.
Interesantísimo, Fernando. Destaco dos ideas que me parecen un Quijote:
"El exceso de información hace muchas veces que ésta no se asimile correctamente. Además, se corre el riesgo de dispersar el esfuerzo persiguiendo demasiados objetivos al mismo tiempo."
"Un problema muy habitual en las empresas es la falta de alineación entre las personas y la estrategia. El CMI ayuda a salvar este gap, haciendo de la estrategia algo continuo." S2.
Gracias, Ricardo.
Pienso mucho en el exceso de información cuando veo informes económico-financieros y memorias de más de 200 páginas, llenas de gráficos e indicadores. ¿Quién se las lee? ¿Cuántos directivos se pierden en esa maraña de datos? Esto sin quitar mérito al impecable trabajo de quienes las trabajan y redactan.
Por otro lado, suelo encontrarme habitualmente con empresas cuyo personal no conoce los objetivos estratégicos ni está identificado con ellos. Demos toda la información posible a las personas, porque ellos son la clave del buen rendimiento empresarial.
Como siempre, gracias por tu comentario.
Saludos.
"Naturaca", que decía uno de los personajes de Valle-Inclán en "Luces de bohemia": Ancelotti, Brufau, Buffett y tú, Fernando. El resto, liados con el big data. -)))
"¡ Otro yerno más !", concluía el protagonista.
En respuesta a Ricardo Tortajada (Richard).
Abengoa sí que se lió, eh?
Sí. Los fundamentales, Fernando, son una apisonadora que no deja de trabajar en ningún momento del día ni de la noche. Y viceversa. Abengoa no deja de ser la historia de una empresa "descabezada" desde el primer día. "La desnudez", podría ser el título.
( Permíteme que cuelgue el artículo que escribí hace unos meses al respecto.) S2.
http://inbestia.com/analisis/abengoa-y-la-idiosincrasia"a los analistas, reguladores e inversores no les resulta fácil habitualmente encontrar dónde y cómo están contabilizadas las obligaciones crediticias contraídas por los gestores de la empresa a lo largo del tiempo"
Como se suele decir, "ahí le has dao".
Saludos.
