A veces, a uno le llama la atención el fuerte personalismo de muchos de los administradores (directivos o propietarios) de las empresas del sector. No ven más allá de lo que les atrapa en su día a día y no prestan atención a las decisiones estratégicas que son las que llevarán a la supervivencia de sus empresas. No se embarcan en acuerdos con otras empresas de su sector que minimicen sus costes fijos de operatoria, ni establecen acuerdos de suministro de mercaderías con operadores de mayor volumen que abaraten sus costes de compra, ni piensan en operaciones de fusión o simplemente en el compartir estructuras centralizadas. Piensan que ellos son quienes mejor lo hacen, en su casa, en su sector y hasta en la industria.
Desde la prensa sectorial y la generalista, auspiciado por los grupos de presión de consumidores, políticos demagogos y proveedores, nos llegan siempre noticias negativas respecto al nivel de concentración del sector de la distribución alimentaria, cuando la mayoría de los operadores se encuentran penalizados con unos mayores costes en sus condiciones de compra. Actualmente, los 10 primeros operadores captan un 73,2 % de cuota de mercado por superficie (entre ellos se encuentra Mercadona con un 15 %), aunque la cuota de penetración en valor es algo superior al ser estos operadores normalmente los más eficientes del mercado. Las diferencias entre ellos, tanto en ventas por metro cuadrado de superficie como en los costes de operatoria para alcanzar beneficio, también son relevantes. Mercadona necesitaba en 2012 sobre ventas un 22,5% para a partir de ahí obtener beneficio neto ¹, cuando por ejemplo Eroski - en lo que ellos llaman su unidad alimentaria - necesitaba un 29,65%.² Estos diferenciales, a fin de cuentas, representan por un lado barreras de entrada para los operadores del sector frente al líder, y por otro implican que alguien (el cliente) debe costear ese diferencial, ya que una empresa no puede estar durante largos períodos de tiempo generando pérdidas para sus accionistas, acreedores y trabajadores. Y es a partir de aquí, desde donde en muchas ocasiones las empresas empiezan a ir despidiéndose de los clientes más sensibles a la variable precio ¿qué consumidor hoy no tiene fijación por el precio?
Muchas veces, estos porcentajes de costes llevan a confusión, pues no sólo el posicionamiento de precios de venta en el mercado de una enseña depende de ello, sino que también depende de su diferencial de costes de suministro frente a su competidor. Un operador puede tener una estructura de costes muy ligera y, sin embargo, tener escaso volumen de compra y estar penalizado por sus suministradores al no alcanzar en sus pedidos los mejores costes por volumen. Pero esto no ocurre con Mercadona, ya que es el operador de mayor volumen del sector y en la mayoría de los casos sus costes de compra serán inferiores al resto de operadores (digamos al 99% de ellos).
Todo esto viene a raíz de la necesidad de mejorar los costes, tanto de suministro (coste de compra) como de operatoria, de la mayoría de los operadores medianos y pequeños que no forman parte de las diez primeras posiciones del ranking (aunque también entre éstos habría mejoras que obtener) de forma que aumente el nivel competitivo de estas empresas frente a las grandes y, en definitiva, se beneficie de la reducción costes a un mayor número de clientes.
Así que mientras desde algunos estamentos desconocedores del funcionamiento del sector, y desde otros por puro interés, se habla de lo alarmante de los niveles de concentración, se olvidan del que realmente paga las ineficiencias de la mayoría de los operadores que intervienen en el mercado (el cliente). Cuanto mayores sean las empresas y sus eficiencias, cuanto menores sean los diferenciales de costes entre operadores grandes y medianos, los niveles de competencia aumentarán, y esto en parte irá al bolsillo de los clientes, al bolsillo de los socios de estas empresas y al bolsillo de la Administración con su recaudación de impuestos sobre los beneficios (es el primer socio de las empresas del país, detrae el 30% de su beneficio bruto).
Recuerdo que en 2012 desaparecieron algunas de las empresas históricas del sector, de tamaño pequeño, como Distribuidora Uribe, José Espinosa Pomares y Pascual Hermanos. Estoy seguro que intentaron en los últimos tiempos llegar a alianzas con otros operadores, cuando vieron las orejas al lobo, pero no tuvieron la suficiente visión hace diez años para adelantarse y esto quizás les hubiese salvado de la liquidación, hubiese preservado su patrimonio empresarial y el de sus socios.
¿Quieres ser el siguiente de la lista? Pues toma decisiones y adelántate con tiempo a los acontecimientos.
Llevamos muchos años hablando de concentración en el sector, de que llega, que llega, que de este año no pasa que se construya un nuevo mapa de fuerzas, pero nada. A las empresas más inquietas, a las que tienen mejor visión de negocio, a las que quieren que perdure su patrimonio empresarial, sólo les puedo hacer una recomendación: "Estar preparadas, tener la mente abierta, olvidaros de los personalismos y pensar en el futuro de vuestros descendientes".
----------------------
¹ Fuente: GranConsumo.tv <<¿Está llegando la oferta comercial a niveles de saturación de mercado?>> http://www.granconsumo.tv/blogs/paco/esta-llegando-la-oferta-comercial-niveles-de-saturacion-de-mercado
² Fuente: CNMV: <> http://www.cnmv.es/Portal/Consultas/IFA/ListadoIFA.aspx?id=0&nif=F-20033361 … en pág. 192
