El diseño y desarrollo de las estrategias funcionales requiere de forma previa determinar el modelo de negocio que vamos a adoptar, es decir, como nos organizaremos para crear, entregar y capturar valor.
Para ello lo más habitual es utilizar el modelo Canvas desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro Business Model Generation.
En él desarrollan un procedimiento basado en la confección de 9 bloques que cubren las cuatro principales áreas de negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera y reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
El lienzo (Canvas) así obtenido sería el mapa de la estrategia empresarial, que va a ser implementada mediante estructuras organizativas, procesos y sistemas.
En el centro de la tela se sitúa la propuesta de valor, que es lo que nos hace especiales en el mercado, lo que nos diferencia de la competencia. Con ella buscamos resolver los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades.
Ha de estar totalmente orientada al cliente ya que da nada sirve una idea excelente si no obtiene respuesta en el mercado, es decir, si no hay nadie dispuesto a pagar por ella. Es esencial, por tanto, que nuestro concepto tenga interés comercial.
Por ello, en infinidad de ocasiones la clave no está en inventar si no en re-segmentar un nicho. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se pueden hacer las cosas de otra manera, sencillamente porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede que hayas encontrado la llave del éxito.
A su izquierda, se sitúa la dimensión interna de la empresa, esto es, todos los aspectos críticos que vamos a necesitar para poder ofrecer el producto/servicio adecuado:
- * Aliados clave: actividades subcontratadas o recursos adquiridos en el exteriorimprescindibles para ejecutar el modelo de negocio con garantías. Complementan nuestras capacidades y optimizan la propuesta de valor: la co-creación es indispensable hoy en día en los negocios, convirtiendo nuestro entorno de trabajo en un ecosistema de innovaciónabierta.
- Entre los emprendedores, cada día hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.
- * Actividades clave: para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una serie de actividades clave internas (procesos de producción, marketing y otros). De ellas depende que podamos definir con total precisión qué somos y qué queremos ser, y qué sepamos comunicárselo al mercado.
- * Recursos clave: recursos requeridos para ofrecer y entregar nuestra propuesta de valor. Son los más importantes para el buen funcionamiento del negocio. Representan cómo vas a fabricar tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar.
- De su estudio y análisis depende, en gran parte, la viabilidad del negocio ya que mayoresrecursos requerirán de mayoresesfuerzos tanto financieros como de otra índole.
A la derecha de la propuesta de valor se colocará todo lo externo a la empresa, lo que hay de puertas hacia afuera. Refleja dónde la queremos llevar, qué tipo de relaciones deseamos establecer con los destinatarios y cómo se la vamos a hacer llegar. Se distinguen por lo tanto tres áreas:
- * Los segmentos de clientes: la propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio.
- Debemos por lo tanto definir nuestro target, es decir, aquel grupo de clientes al que nos vamos a dirigir por ser los más susceptibles de estar interesados en nuestro producto/servicio.
- Lo ideal es buscar un nicho cuanto más pequeño y vertical mejor. Así podremos resolver la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, que estará dispuesto a pagar por ello.
- * Las relaciones con los clientes: después tendremos que definir el tipo de relaciones que queremos establecer con cada uno de nuestros segmentos de clientes. Estas pueden ser, entre otras, personales, automatizadas, a través de terceros,individuales, colectivas... Se trata de conectar tu propuesta de valor con el cliente. Tiene mucho que ver con la imagen de marca, con la percepción del cliente con respecto a nuestra empresa.
- * Los canales: debemos definir qué medios de comunicación, distribución y venta utilizaremos para explicar y ofrecer nuestra propuesta de valor al target elegido. Lo habitual es utilizar y combinar diferentes canales. El quid de la cuestión consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.
Por último, pero no menos importante hemos de ocuparnos de la estructuradecostes y las líneas de ingresos de nuestro negocio, que se sitúan en la parte baja del lienzo.
En cuanto a la estructura de costes, se ocupa de los gastos en los que se incurre para poder desarrollar todas las actividades requeridas por la empresa para entregar al cliente la propuesta de valor.
Un aspecto a tener muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es el decalaje entre cobros y pagos. Las NOF (necesidades operativas de financiación) son un elemento clave en la sostenibilidad empresarial. Si tardamos en cobrar y tenemos pagos inminentes, las tensiones de tesorería pueden dar al traste con un buen proyecto.
Las empresas se gestionan desde la tesorería. Debemos elaborar nuestro presupuesto de tesorería, que iremos revisando y corrigiendo mes a mes, tras el pertinente análisis de las desviaciones encontradas, que a buen seguro las habrá.
Esto nos ayudará a calcular los fondos que necesitamos hasta que lleguemos a nuestro break-even o punto muerto, es decir para que los costes igualen a los ingresos y el beneficio sea igual a cero. Debemos tener claro nuestro margen de contribución (Precio de venta – Costes variables) para ver con qué velocidad podremos cubrir nuestros costes de estructura.
Las fuentes de ingresos supondrán la monetización de nuestra propuesta de valor previo ofrecimiento exitoso a nuestro segmento de clientes.
Es la consecuencia de todo lo demás, pero antes de empezar debemos pensar cuáles serán esos generadores de rentas. Será muy difícil captar financiación de inversores si no podemos explicarles cómo van a rentabilizar el capital invertido.
A medida que el negocio avanza, tendremos que ir ajustando las piezas, de cara a aumentar el margen de contribución, reducir nuestros costesfijos y entrar cuanto antes en la senda del beneficio.
Con toda seguridad la experiencia nos obligará a cambiar una buena parte de las fuentes de ingresos inicialmente previstas pero es fundamental tener un punto de partida para equivocarnos lo menos posible.
La próxima semana abordaremos el proceso de evaluación y selección de las estrategias.
