Posiblemente la narración de los hechos a los que a continuación nos vamos a referir nunca hará justicia a como realmente ocurrieron. O puede que sencillamente, las sucesivas biografías, relatos y opiniones difuminaron los tiempos, e hicieron parecer que el periodo de regreso de Steve Jobs a Apple en 1996 y el éxito del iMac en 1999 fueron algo sencillo y rápido. La realidad es que no.
Observemos que existió un lapso de 3 años en ese periodo y que, aunque un aire nuevo había llegado a Apple, el que más tarde sería su competidor, Sony, se encontraba en el apogeo de su crecimiento e innovación. Recordemos que el Walkman había sido recientemente introducido, rompiendo completamente el modo que hasta entonces la humanidad tenía para consumir música. Además, la fuerza en ventas y extensión territorial de Sony hacían barajar muy seriamente una adquisición sobre Apple por parte del gigante nipón.
La realidad ya sabemos cómo acabó: nunca ocurrió nada así. Y más de 25 años después lo que tenemos es justo un cambio de cromos. Apple en su momento más fuerte y Sony viniendo de una reestructuración del negocio para intentar coger nuevamente algo de oxígeno.
SONY
De esta historia se deben extraer muchas conclusiones, aunque posiblemente la principal es el porqué Sony realmente nunca logró desarrollar una plataforma sobre alguno de sus productos (a excepción de la PlayStation, plataforma menor con solo 100 millones de usuarios).
Uno de los factores incontestables es que antes de los años 2000 las plataformas en su mayoría se desarrollaban sobre el hardware, lo que hacía que su capacidad de extenderse fuera mucho más difícil que aquellas plataformas desarrolladas sobre software. Pero, por otro lado, uno de los grandes problemas de Sony es que siempre estuvo expuesta a la innovación ajena por la forma como consideraba su modelo de negocio.
Cuando la innovación ocurre, bien sea incremental (sostenible) o disruptiva (entendamos disruptivo, de su procedencia en inglés, como sinónimo de abrupto) y proviene de un tercero ajeno a la cadena de valor, siempre entra por las partes más bajas de la misma. Es decir, como cosas menores o sin importancia que los grandes agentes de juego no suelen tomar en serio, debido a la atención que en ese momento están prestando hacia el cliente.
Lo interesante de estas innovaciones, por tanto, es que normalmente todavía no tienen el foco en el cliente, ya que el mercado que pretenden romper está en desarrollo y por eso éste todavía no lo ha adoptado. Cuando dicha adopción empieza a ocurrir, los agentes más establecidos dentro de la cadena de valor se dan cuenta de que no han desarrollado soluciones para los nuevos estándares que ahora sí demandan los clientes, y que estos empiezan a migrar hacia esos jugadores de segunda categoría (o sin importancia) que proveen de la solución que necesitan. Es bastante divertido que este sea el motivo de lo que mata a muchas industrias…
Pues bien. Sony precisamente pecó de no aportar una y otra vez la innovación suficiente para combatir este proceso y dejar que la innovación de terceros, en muchos casos incremental, ni siquiera realmente disruptiva, lo fuese rompiendo. Como decimos, a excepción de la PlayStation, en todas las demás líneas de negocio siempre dejó que compañías surcoreanas y luego chinas les fuesen entrando por la parte más baja de la cadena de valor. Intentando Sony reposicionar sus productos en la gama más premium para así combatirlas (caso por ejemplo de los televisores u ordenadores con su marca “Vaio”) esto sólo fue un parche para mantener las cuentas unos pocos trimestres, pero finalmente la innovación siempre ocurrió en su contra.
En tecnología el reposicionamiento de un producto más o menos arriba o abajo dentro de la cadena, para así hacerlo más premium o más asequible, no determina su sostenibilidad a largo plazo, siempre que no se consiga aunar a demanda y oferta para hacer una plataforma sobre él. Si alguien llega por debajo y la fuerza de atracción es mayor, tu producto se verá sometido a presión. Y precisamente, esto es lo que Sony tuvo que aprender para no errar nuevamente en la última generación de la PlayStation 4, que reposicionó 100€ por debajo de la Xbox de Microsoft. Pero sobre todo hizo todo lo posible para atraer a la comunidad de jugadores gaming a su plataforma de modo que todos los estudios de videojuegos tuviesen más incentivos para producir ahí.
Sony ganó a Microsoft creando un ecosistema más rico, aunque de peor diseño. Pero Microsoft justo erró copiando lo que Sony había hecho mal en el pasado, intentando posicionar a la Xbox como una consola algo más premium. Sin embargo, al no atraer demanda de clientes nunca atrajo oferta de estudios de videojuegos que pudiesen empezar a crear el feedback inicial sobre el que desarrollar la plataforma. Por eso curiosamente lo primero que hizo Satya Nadella al llegar a Microsoft fue adquirir Minecraft.
APPLE
Por otro lado, Apple lanzó en 2007 un móvil basado en el diseño de los iPod y con claras intenciones de liderar lo que iba a ser el mercado de Smartphones. Lo curioso del caso del iPhone frente a lo que ocurrió con Sony, es que Apple situó a su producto en la parte premium de la cadena de valor y hasta el día de hoy ha logrado mantenerlo ahí pese a la innovación que otros competidores han traído atacando al producto desde el lado más bajo de dicha cadena. Lo que a Sony le supuso problemas una y otra vez, Apple ha sido capaz de gestionarlo a la perfección, para no sólo defenderse sino hasta en ocasiones atacar. Es decir, las innovaciones incrementales que han presentado otros competidores como Samsung, Huawei o Xiaomi nunca realmente han acabado haciendo daño a Apple.
SAMSUNG
Pero esto mismo no lo podemos decir de Samsung, ya que, si estudiamos el caso de Sony, tal y como estamos haciendo, vemos que Samsung está replicando los mismos fallos que años atrás cometió su competidor nipón. Es decir, empezar con un producto en la gama algo más baja para ante la competencia reposicionarlo en el segmento premium. Pero la realidad es que Samsung nunca ha logrado desarrollar una plataforma sobre alguno de estos productos y nada garantiza su viabilidad en este segmento mientras sigamos teniendo innovación incremental por parte de los competidores chinos, que año tras año se esfuerzan más por tirar los precios. De hecho, la realidad, pese al constante fallo de los analistas, es que marcas como Xiaomi no son un problema para Apple pero sí para Samsung.
Y ya no hablemos de esta situación si lo que llega a ocurrir es innovación disruptiva con algún tipo de producto que no es el smartphone tal y como lo conocemos.
MICROSOFT
En otro orden de cosas (aunque a primera vista parece no tener conexión, luego llegaremos), la semana pasada Microsoft adquirió a la comunidad de desarrolladores GitHub. Si se presta atención a los movimientos de Satya Nadella veremos que desde su llegada a Microsoft ha adquirido tres plataformas: Minecraft, LinkedIn y GitHub.
Ya hemos hablado de Minecraft más arriba. Steve Ballmer se equivocó al pensar que los males de Xbox se deberían de solucionar haciéndolo un producto más caro. Satya rápidamente mostró que los caminos que debería tomar la nueva Microsoft no residían en una cuestión de precios, sino de atraer a la comunidad. De ahí el sentido de comprar Minecraft.
Mismos motivos para LinkedIn y GitHub. Y, sobre todo, es importante esta última, porque precisamente es la determinante para el futuro de Microsoft. En un entorno en la nube pensar que la ventaja competitiva debe ser Windows es un error. Sería una vez más la intención de colocar un producto sin prestar atención a las fuerzas de demanda y oferta. En la nube, Windows, no puede ser una plataforma, debido al modelo abierto de negocio que se demanda, y de ahí la importancia de apostar por algo como GitHub, que sí lo es.
Apostar por Windows habría sido precisamente el problema de la falta de entendimiento que ocurre muchas veces en la tecnología, donde se piensa que la manera de defender un negocio debe ser con la teoría de los castillos (fosos defensivos o moats) de Warren Buffett, y que por tanto Windows es el castillo que debe defenderse. En tecnología no son los castillos tu ventaja, sino el arte de la guerra. La estrategia de quedarte parado en vez de buscar la innovación es la primera fase para que la innovación te la produzcan terceros.
Lo curioso de Microsoft es que en este nuevo entorno del cloud computing ha perdido las ventajas competitivas de las que gozaba anteriormente. El Microsoft de esta era no puede apoyarse en Windows para sobrevivir, sino en una nueva plataforma que consiga atraer a clientes y desarrolladores igual que Windows lo consiguió en su día con el ordenador de escritorio.
Y volviendo a Minecraft, el gran activo de dicho juego siempre ha sido la enorme cantidad de desarrolladores de “mods”* que hacían del juego algo vivo que atraía a más jugadores, que a la vez atraía (o convertía) a más desarrolladores. Es un círculo virtuoso. Y mismo efecto que estamos observando con Fortnite. (nota*: los “mods”, de modificación en inglés, son extensiones de software que modifican los videojuegos con añadidos de tipo escenario, armas o movimientos normalmente).
DE MINECRAFT A FORTNITE
De hecho, el riesgo todavía por aclarar de si Microsoft acabó pagando caro por Minecraft es que Fortnite ha desplazado completamente a jugadores y desarrolladores a esta nueva plataforma. Por un lado, la cantidad de jugadores es abrumadora, pero por otro, pese a que la parte de desarrolladores parece encontrarse únicamente controlada por el propio estudio del videojuego (Epic Games), la cantidad de streamers, gamers, etc. que vierten contenido acerca del juego hace pensar que aquí la oferta no es exactamente de desarrolladores sino de jugadores profesionales. Lo cual hace curioso el tema. Cierto es que la gente de Epic Games se comportan como desarrolladores en abierto subiendo contenido semanal al juego, de modo que crean un entorno vivo para que los usuarios no se aburran. Pero también es cierto que se ha creado una oferta de contenido profesional con el juego que en otros juegos jamás ha pasado, pero posiblemente porque no existieron en la era correcta. Actualmente existe Twitch y tal vez esta deba considerarse hoy la oferta en las plataformas de videojuegos. Es decir, oferta de jugadores profesionales que aportan contenido, material, trucos, entretenimiento y demás cosas que ayudan a la comunidad a evolucionar y a atraer más demanda de jugadores que se interesan al observar la oferta.
En cualquier caso, esta idea está en evolución y hay que prestar atención.
De hecho, siguiendo con el tema, observemos lo que pasó con PlayerUnknown´s Battlegroud (PUBG). Dicho juego de nombre imposible se desarrolló por parte del diseñador de videojuegos Brendan Greene, también conocido como el jugador desconocido “PlayerUnknown”, el cual se hizo conocido (qué ironía…) gracias a desarrollar un “mod” para ARMA 2 que consistía en un Battle Royale. Tras esto se le contrató para crear el juego H1Z1 (es tan malo como suena el nombre) y finalmente acabó en las instalaciones de la compañía surcoreana Blue Hole donde creó el conocido PUBG. Dicho juego popularizó el género del Battle Royale, inspirado en una película japonesa donde la idea es que 100 jugadores deben matarse en una isla hasta sólo quedar uno. Sin embargo, pese a que PUBG levantó el interés de la comunidad gaming, fue precisamente Fortnite el que ha puesto el asunto patas arriba.
En los procesos de innovación no tiene por qué ser siempre el jugador que acaba triunfando el primero que rompe el modelo. De hecho, tenemos casos recientes como AirBnb o Uber, donde nunca fueron los primeros, pero sí los que consiguieron plantear el sistema con el suficiente sentido para atraer a la oferta y demanda que permitiese levantar la plataforma sobre ellos. O sencillamente porque aparecieron en un momento más propicio.
Lo curioso de PUBG y Fortnite es que el primero sufría de ciertos problemas de jugabilidad, conexión, servidores y oferta como plataforma. Fortnite, sin embargo, que se lanzó en la misma fecha que PUBG (principios 2017) comenzó como un juego totalmente distinto hasta que entendió que era necesario atraer a oferta y demanda para que el juego consiguiese impulso. De modo que reposicionó el juego como un modelo freemium, que era gratis descargarlo y jugarlo frente a PUBG (30€) y sobre todo le dio todas las alas posibles para atraer a la gente y a la oferta en este caso.
El resultado fue que el interés por crear un Battle Royale vivo donde los usuarios más experimentados no se cansaban de subir contenido a Twitch hizo que la gente lo comenzase a jugar con mayor asiduidad, creando por tanto como decimos el feedback necesario para crear una plataforma tal y como hemos repetido. Además, Epic Games se centró en hacer la jugabilidad de Fortnite mucho más sencilla que el de su competidor Blue Hole con PUGB y eso contribuyó a que más gente de todas las edades entrase a jugar potenciando la demanda de tal forma.
La realidad es que la comunidad de Minecraft ha migrado algo a Fornite y eso nos hace preguntarnos hasta qué punto es Fortnite un innovador incremental o disruptivo. Cierto es que todavía no ha puesto contra las cuerdas a los grandes estudios de videojuegos AAA. De hecho, más bien les ha metido un soplo de aire fresco, ya que el modelo Battle Royale se está imponiendo en todos los juegos de modo más arcade. Tanto es así que mientras escribimos este artículo estamos en medio del E3 (conferencia más importante de videojuegos a nivel mundial) y ya llevamos un Battle Royale para Call Of Duty de Activision y para Battlefield V de Electronic Arts.
Por cerrar esta parte de plataformas en videojuegos. Si acaso hay dudas de cómo Fortnite sí que es una plataforma, obsérvese a jugadores como “Ninja”, un antiguo jugador profesional de Halo que tras popularizarse por su forma de jugar en Twitch, gana 500.000$ mensuales (sí, mensuales…).
CONCLUYENDO: VENTAJAS COMPETITIVAS E INNOVACIÓN
Recogiendo otra vez la idea inicial de Apple y Sony. La compañía de la manzana ha conseguido sobrevivir con el iPhone posicionado en el segmento premium, evitando la innovación de terceros por abajo, precisamente porque los incentivos de oferta de desarrolladores son mucho más altos que para cualquier otro teléfono que emplea la plataforma Android. Es un error tremendo el considerar que la ventaja competitiva de Apple es la marca tal y como lo plantea Buffett. Es la comunidad de oferta que tiene que permite que la demanda se encuentre satisfecha con el producto. No es coincidencia que Snapchat desarrollase primero la aplicación para sistema iOS y sólo años después para Android. La gracia es que Apple presentó el iPhone en 2007 como un producto que tenía iMessage para así competir con el chat de Blackberry, pero el diseño atractivo inicial del producto más el momento de explosión del 4G hizo que fuese la plataforma perfecta. La gente lo compró en masa inicialmente por lo rompedor del diseño y Apple fue lo suficientemente lista para colocarlo ya en el segmento premium. De modo que, la gente que lo compraba disponía de mayor poder adquisitivo, factor que los desarrolladores encontraban fundamental a la hora de monetizar sus apps, generando así los incentivos suficientes para dar prioridad a dicho sistema.
Apple nunca morirá por la llegada de competidores en el rango de precios más bajo, sino por el diseño de un producto que haga migrar a la oferta de desarrolladores, al percibir que los incentivos para ellos son más altos que estar en el sistema iOS, independientemente del concepto mental que tengamos de la marca. Aunque visto a lo que nos movemos, Apple parece tener todavía bastante vida. La teoría de un producto disruptivo desde el lado de la realidad virtual o aumentada parece no acabar de cuajar y más bien sería algo en el IoT (internet de las cosas) lo que suponga el nuevo salto. Y aquí Apple está bien posicionada (iPhone + Apple Watch + gafas para 2020)
De hecho, para concluir, otro de los mayores fallos de entendimiento en la historia de la tecnología en general, y de Apple en particular, es que cuando ésta lanzó el Macintosh su fracaso se achacaba a que Steve Jobs fue un adelantado, de modo que la gente no supo entender su producto. Pero la realidad es que jamás fue ese el problema: el producto se entendió perfectamente y se alababa por su diseño, integración y funcionalidad. El problema es que fue diseñado para un mercado doméstico que no tenía nada que hacer con él, ya que en aquel momento eran IBM y Microsoft los que dominaban el único mercado real de los ordenadores: el empresarial. No fue hasta la llegada de internet donde el ordenador de Apple realmente tuvo sentido, puesto que los desarrolladores encontraron ahora razones para crear aplicaciones que la comunidad de usuarios retail podía usar. En la etapa anterior los desarrolladores, por muy atractivo que fuese el producto, no lograban poder ofrecer nada de interés a los usuarios, y por eso los usuarios tampoco lo compraron. Ocasionando, de tal forma, la incapacidad de crear oferta que atrajese demanda que a su vez permitiese levantar una plataforma justo en medio.
[Disclosure: el fondo Andromeda Value Capital está invertido en Microsoft]
<Try, Think, Learn>
Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.
